2.5. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ВЫБОРА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПРОЦЕССА «УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ» ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ
Далее рассмотрим пример практического выбора показателей для процесса «Управление финансами» торгово-производственной компании (далее – Процесс).
2.5.1. Исходные данные по компании
Некая торгово-производственная компания пригласила консультантов для того, чтобы «описать и оптимизировать бизнес-процессы компании». Акционеры компании имеют несколько таких компаний, разделенных по видам бизнеса и регионам работы. Консультанты были приглашены в одну из них. Общая численность компании составляет около 2000 человек. Компания имеет 10 филиалов, ведущих розничную продажу товаров в различных регионах страны.
Характеристика процесса «Управление финансами».
Владелец процесса – Финансовый директор.
Состав процесса включает следующие структурные подразделения компании:
Бухгалтерия (15 чел.),
Отдел финансового контроля и аудита (10 чел.),
Отдел информационного обеспечения (12 чел).
Финансовому директору непосредственно подчиняются два начальника отделов и главный бухгалтер1.
Отдел информационного обеспечения подчинен финансовому директору, так как основная нагрузка на этот отдел состоит в поддержании в работоспособном состоянии информационно-учетной системы (собственного изготовления или «пиратской копии» учетной программы, или давно купленной, но еще работающей на «заплатках») и внесение необходимых изменений в программное обеспечение (а также, что обычно не афишируется, внесение изменений в базу информационной системы по результатам исправления ошибок в сборе, вводе и обработке учетной информации). В дальнейшем для обобщенного названия подразделений процесса будет использоваться термин «финансовая служба».
1 Хотя в соответствии с «Положением о бухгалтерском учете» главный бухгалтер должен подчиняться непосредственно директору (генеральному директору), в практическом бизнесе наличие финансового директора, которому функционально подчиняется главный бухгалтер организации, – явление, часто встречающееся.
В состав Процесса не включены 10 главных бухгалтеров удаленных филиалов, которые находятся в административном подчинении у директоров филиалов, а в функциональном – у финансового директора компании.
Общая численность сотрудников, занятых в процессе, включая финансового директора, составляет 38 человек.
Функции процесса:
бюджетирование,
бухгалтерский и финансовый учет,
составление налоговой отчетности,
финансовый контроллинг,
информационное обеспечение бухгалтерского учета,
информационное обеспечение деятельности компании,
обеспечение работоспособности связи и оргтехники,
информационная безопасность компании. Комментарии консультантов:
С тонки зрения консультантов, если численность служб и подразделений, подчиненных финансовому директору, не превышает 50 сотрудников, выделение сразу трех самостоятельных процессов нецелесообразно. В данной ситуации, исходя из однородности и взаимосвязанности функций, выполняемых подразделениями, на начальном этапе построения системы процессов выделен один процесс под условным названием «Управление финансами». В составе этого процесса при дальнейшей декомпозиции запланировано выделить три подпроцесса: «Бухгалтерский учет», «Финансовый анализ и контроль» и «Информационное обеспечение». Такое разделение необходимо планировать заранее, поскольку оно также оказывает влияние на выделение основного процесса и построение системы показателей деятельности.
2.5.2. Список показателей, предложенных финансовым директором в ходе обсуждения способов измерения хода процесса
В ходе обсуждения показателей процесса «Управления финансами» финансовым директором компании были предложены следующие показатели эффективности работы финансово-бухгалтерской службы:
1. Показатели продукта.
Экономия ресурсов (рассчитывается как экономический эффект от внедрения изменений в работе финансово-бухгалтерской службы).
Процент отчислений на налоги (от прибыли).
Отклонения налоговых выплат от плановых (в процентах).
Отклонения по прибыли по данным аудиторских проверок (в процентах).
Отклонения по результатам налоговых проверок (в процентах):
по доначислению прибыли;
по доначислению других налогов.
Выполнение плановой прибыли по финансовому инвестированию (в процентах).
Отклонение от прогноза исполнения бюджета (в процентах).
Закрытие месяца по учетной программе (в днях после отчетного месяца).
2. Показатели процесса.
Размер выставленных штрафов от налоговой службы за отчетный период (в рублях).
Количество не размещенных денежных средств (в рублях).
Отклонение по прибыли за закрытый период (в процентах).
3. Показатели удовлетворенности потребителей.
Время оформления заявки на оплату (в рабочих часах).
Время согласования договоров в финансовой службе (в рабочих часах).
Время на отправку платежа (в рабочих часах).
Количество (процент) неточных переводов.
Эффект от неправильно проведенных финансовых расчетов (расчет по факту анализа отклонения).
Задержки по выполнению поручений (в днях).
Исполнение бюджета финансово-бухгалтерской службы (в процентах).
Эффективность работы персонала (отношение оборота к численности или к фонду заработной платы).
4. Показатели Отдела информационного обеспечения.
Коэффициент работоспособности информационно гооборудования (включая телефоны и оргтехнику) или время простоев.
Процент выполнения заявок на доработки программного обеспечения и оргтехники за месяц (в процентах).
Среднее время выполнения заявок и технических заданий на доработки (в рабочих часах).
Комментарии консультантов:
1. При обсуждении состава показателей с финансовым директором приходилось время от времени напоминать финансовому директору Замечание 2.5, приведенное в разделе 2.4, – «показатели процесса должны характеризовать процесс, а не деятельностьвсей организации». Тот факт, что в финансовой службе появляется информация о финансовых результатах деятельности всей организации (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и т. д.), не является основанием вносить в число показателей финансовой службы следующие показатели:
размер чистой прибыли;
возврат на активы;
возврат на инвестиции и т. д.
Финансовый директор может управлять этими величинами только косвенно. Они являются результатом деятельности всей организации и не характеризуют эффективность управления финансовой службой или процессом «Управление финансами».
2. Финансовые результаты деятельности компании, заключенные в отчетах БДР, БДДС и БЕЛ1, являются выходом – одним из результатов деятельности процесса «Управление финансами».
3. Опираясь на предложенные показатели деятельности процесса, рассмотрим их целесообразность, так как отчитываться перед генеральным директором по такому большому списку показателей – явно излишне. Это затруднит его оценку деятельности процесса и потребует чрезмерно много времени и ресурсов на сбор, обработку и представление отчетной информации.
Показатели 1.1, 3.5 и 3.8 – для создания объективной методики их расчета потребуется слишком много ресурсов, а результат может получиться весьма субъективным.
Показатели 1.2 и 2.3 – выполнение этих показателей в большой степени зависит от других процессов и подразделений.
1 БДР – бюджет доходов и расходов; БДДС – бюджет движения денежных средств; БЕЛ – бюджет по балансовому листу.
Показатели 1.6 и 2.2 – относятся к разовым инвестиционным проектам, которые финансовый директор выполняет по заявкам акционеров лично и не характеризует деятельность процесса «Управления финансами».
Показатель 2.1 – входит в состав показателя 1.5, поэтому его самостоятельное применение нецелесообразно.
Показатели 3.1, 3.2 и 3.3 – можно объединить под общим названием: «Время прохождения документов в подразделении» и для упрощения оценивать его по средней величине времени прохождения.
Показатели 4.2 и 4.3 – следует отклонить для упрощения системы отчетности. Подпроцесс информационного обеспечения является вспомогательным для процесса «Управление финансами». Внешней выходной характеристикой подпроцесса является работоспособность средств информатизации и связи, поэтому для оценки деятельности всего процесса «Управление финансами» достаточно ввести один показатель, характеризующий деятельность отдела информационного обеспечения.
4. В результате ход процесса «Управление финансами» можно оценить по системе 10 показателей. Именно столько информации о деятельности процесса должно войти в «Справку о ходе процесса "Управление финансами"», по которой финансовый директор отчитывается перед генеральным директором об эффективности своего процесса.
2.5.3. Окончательный перечень показателей, вошедших в «Справку о ходе процесса «Управление финансами»»
Показатели продукта:
1. Отклонение налоговых выплат от плановых (в %).
2. Отклонение по прибыли по данным аудиторских проверок (в %).
3. Отклонение по результатам налоговых проверок:
по доначислению прибыли (в %);
по доначислению налогов (в %).
4.Отклонения от прогноза исполнения бюджета (в %).
Показатели процесса:
5. Закрытие месяца по учетной программе на ______ дней, следующих за отчетным месяцем.
6. Исполнение бюджета подразделения.
7. Исполнительская дисциплина.
Показатели удовлетворенности потребителей:
8. Время прохождения документов в подразделении (заявки на оплату, договора).
9. Процент ошибок (неточностей) при переводах денежных средств.
10. Время простоев по информационному обеспечению – (в часах).
Комментарии консультантов:
Данный список показателей не является окончательным (несмотря на название раздела). Пересмотр системы показателей должен производиться регулярно вместе с пересмотром системы управления и регламентирования процесса. По мере развития системы управления организации в финансовой службе можно будет выделить три подпроцесса со своими раздельными системами показателей, по которым начальники отделов будут отчитываться перед финансовым директором.
2.6. ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 2
МС ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
МС ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
МС ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Т.Д. «Элит 2000», 2001.
Хьюго Брайан Флинт. Взгляд американца на системы управления предприятиями в России // Стандарты и качество. 2000. №2.
Деминг В. Едвард. Выход из кризиса. – Тверь: Альба, 1994.
Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2002.
Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильяме», 2001.
Пшенников В.В. Продвижение ТРМ: перед новым рубежом // Методы менеджмента качества. 2003. № 12.
Искандарян Р.А. Модельные группа в ТРМ // Методы менеджмента качества. 2003. № 9.
|
