2.3. РЕГЛАМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА
Выделение процессов и подпроцессов, совпадающих с функциональной структурой предприятия, позволяет избежать дополнительного комплекта документов. Регламенты, описывающие процессы, могут совпадать с привычными положениями о подразделениях, существующими в большинстве организаций. На сегодняшний день положения о подразделениях в большинстве организаций являются формальными документами, которые написаны «потому, что так надо». Исполняются эти документы точно так, как они написаны, – формально. Регламентация процессов позволяет вдохнуть в них новую жизнь и перевести их из формального состояния в рабочее. В типовые положения о подразделениях можно добавить пункты, регламентирующие:
ресурсы, необходимые для выполнения подразделением своих функций;
систему мониторинга показателей подразделения;
систему и регламент управления подразделением (процессом),
требования по отчетности о ходе работ перед вышестоящим руководителем;
требования к входам и выходам (взаимодействие с потребителями, поставщиками и субподрядчиками).
В результате получится описание процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив положение о подразделении матрицей ответственности за функции (подпроцессы), можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцев подпроцессов. Затем эти функции переносятся в должностные инструкции сотрудников (владельцев подпроцессов) в той же формулировке, что была записана в матрице ответственности подразделения (процесса). Таким образом, должностные инструкции тоже становятся работающим документом.
При создании такого комплекта документации по процессу встречаются следующие типовые ошибки.
1. Несогласованность в зонах ответственности и подчиненности руководителей и исполнителей реально сложившимся и работающим связям. Попытки устранить эти противоречия в одностороннем порядке владельцами процессов приводят к усложнению взаимосвязей и зон ответственности. Организация иерархии по пирамидальной структуре является наиболее предпочтительной для целей управления.
2. При прохождении процесса через несколько подразделений требования, которые предъявляет регламент процесса, необходимо внести в положения всех этих подразделений и согласовать между собой. В этом случае документ под названием«Регламент процесса ...» носит характер документа, организующего и координирующего ресурсы подразделений для достижения максимального эффекта для организации. Поэтому часто встречающейся ошибкой создания такого комплекта документов является их рассмотрение и согласование порознь друг от друга. Часто даже утверждают и согласовывают данные документы разные должностные лица.
На рисунке 2.17 изображен сложный вариант организации взаимодействия процессов, вложенных друг в друга, и организационной структуры промышленного предприятия.
Рассмотрим службу главного инженера промышленного предприятия. По организационной структуре главному инженеру подчиняются главный энергетик с отделом главного энергетика (ОГЭ), главный механик с отделом главного механика (ОГМ) и конструкторское бюро (КБ).
Документирование данного сегмента деятельности можно провести следующим набором документов:
1. Регламент процесса инженерного обеспечения.1.1. Должностная инструкция главного инженера.
2. Регламент процесса энергообеспечения.
2.1. Положение об отделе главного энергетика.
2.2. Должностная инструкция главного энергетика.
3. Положение об отделе главного механика.
3.1. Должностная инструкция главного механика.
4. Положение о конструкторском бюро создается, если конструкторское бюро существует в виде самостоятельного подразделения численностью несколько человек.
Комментарии:
1. На данном предприятии служба главного инженера не была выделена в самостоятельное подразделение, положения об этой службе ранее не существовало, поэтому для описания деятельности по управлению процессом инженерного обеспечения достаточно создать один документ – регламент процесса инженерного обеспечения.
2. Для отдела главного энергетика необходимость создания двух документов (регламента процесса и положения о подразделении) обусловлена требованиями Гортехнадзора. По этим требованиям отдел главного энергетика должен иметь положение об отделе по установленной форме.
Если бы такого требования не было, можно было бы обойтись одним регламентом процесса энергообеспечения.
3. Положение об отделе главного механика создается, так как эта деятельность не выделена как отдельный процесс. При этом в положении о подразделении рекомендуется использовать элементы регламента процесса, в частности для описания взаимодействий с подразделениями (рис. 2.18).
2.3.1. Система документации процесса
Структура, содержание и порядок заполнения регламента процесса будут подробно рассмотрены в главе 4, а данный раздел посвящен рассмотрению способов регламентирования деятельности на нижних уровнях иерархии системы документации.
Обычно в организации документы, регламентирующие деятельность, создаются бессистемно, под влиянием возникшей потребности. Это приводит к тому, что инструкции описывают хаотично расположенные куски цепочек работ (рис. 2.19). Так как созданием Инструкций 1 и 2 занимаются разные должностные лица, то при этом возникают следующие типовые проблемы:
работа № 3 будет описана в разных инструкциях по-разному;
работы № 8 и 9 могут вообще не попасть в технологическую последовательность работ, описанную в инструкциях;
взаимосвязи и взаимозависимости между работами №8,9и 10, а также 5 и 11 не будут отражены в документации, так как в организации на момент создания инструкций нет проблем с их выполнением - «все и так знают, как это надо делать».
Выход из этой ситуации находится в тщательной координации зон действия документов и обеспечении их внутренней и внешней непротиворечивости.
При разработке системы документирования и регламентирования процессов одним из документов, которые приходится дорабатывать, являются должностные инструкции. Типовые должностные инструкции, которые существуют во многих организациях для формальных надобностей, не отвечают требованиям процессного подхода. Для того чтобы обеспечить преемственность функций, указанных в процессе, и ответственность конкретных должностных лиц, эти функции должны быть перенесены в должностные инструкции из матрицы ответственности процесса в той же формулировке, как они приведены в регламенте процесса. Упрощенный пример должностной инструкции приведен на рисунке 2.20.
Дополнительное отличие предложенной формы должностной инструкции от типовых инструкций, списанных из справочников, заключается в том, что:
необходимо внести взаимодействие сотрудников между собой;
необходимо гарантировать выполнение данных функций, даже если конкретный человек отсутствует, поэтому предлагается внести подпись лица, замещающего данного сотрудника в его отсутствие;
должностная инструкция создается для ИТР-персонала, у которых большая часть времени посвящена решению нестандартных вопросов, поэтому многие пункты в ней будут изложены в общих терминах, но даже ИТР имеет определенные рутинные функции в виде заявок или отчетов, которые полезно внести в должностную инструкцию.
2.3.2. Распределение ответственности за работы в процессе
Система управления процессом, как любая функция процесса, подлежит документированию. На сегодняшний день деятельность руководителя (начальника) любого масштаба документирована очень слабо. Как правило, руководитель имеет должностную инструкцию, в которой его основные обязанности изложены в общем виде. Пять основных функций менеджмента, сформулированных А. Файолем (планирование, организация, контроль, координация и мотивация) [4], в перечень основных обязанностей руководителя обычно не входят. По схеме рисунка 2.2 функцию «мотивация» можно соотнести с управлением ресурсом под названием «персонал». За выполнение каждой функции, из которых состоит процесс, должен отвечать какой-либо исполнитель. В качестве наглядной формы распределения ответственности за функции процесса можно использовать матрицу ответственности.
Если рассмотреть процесс, изображенный на рисунке 2.14, с точки зрения распределения ответственности за функции процесса, то для подразделения из трех исполнителей и начальника– владельца процесса, можно построить матрицу следующего вида (табл. 2.3).
Таблица 2.3 Матрица ответственности
Сотрудник
Функция
|
Владелец
|
Исполнитель 1
|
Исполнитель 2
|
Исполнитель 3
|
Планирование
|
О
|
У
|
И
|
И
|
Функция 1
|
У
|
И
|
|
О
|
Функция 2
|
И
|
У
|
0
|
|
Функция 3
|
И
|
о
|
|
У
|
Функция 4
|
У
|
о
|
У
|
|
Контроль выполнения
|
О
|
У
|
|
и
|
Управление процессом
|
О
|
У
|
И
|
|
Отчетность о ходе процесса
|
О
|
У
|
|
|
О – ответственный, У – участвует в работе, И – получает информацию о результате.
При заполнении матрицы ответственности следует соблюдать несколько простых правил.
Правило 1. В каждой строке матрицы может стоять только одна буква «О» (ответственный). То есть за каждую функцию может отвечать только один сотрудник. Букв «У» и «И» может быть несколько, так как участвовать и получать информацию о работах могут несколько сотрудников.
Правило 2. В столбце владельца не должно быть пустых клеток. То есть руководитель или отвечает за функцию, или участвует в ее выполнении, или получает информацию о результате.
Правило 3. Функции в матрице ответственности начинаются с «Планирования» и заканчиваются «Контролем выполнения», «Управлением процессом» и «Отчетностью о ходе процесса». Отвечает за все эти функции владелец процесса – в его столбце должна стоять буква «О».
После заполнения такой матрицы ответственности достаточно просто перенести ответственность за выполнение функций процесса в соответствующие инструкции исполнителей и руководителей. Поскольку владелец процесса является таким же сотрудником в ходе выполнения процесса, как и все остальные, то целесообразно ввести в документацию, регламентирующую его деятельность, инструкции о выполнении им его функций. Эта документация должна регламентировать следующие действия:
как, когда и на основании чего производится им планирование работ по процессу;
по каким показателям и критериям, в какие сроки владелец процесса контролирует ход выполнения процесса;
каков порядок и критерии принятия управленческих решений, каковы полномочия владельца и способ документирования принятых решений;
по какой форме и показателям, в какие сроки владелец отчитывается перед вышестоящим руководством о ходе процесса.
Способ и форму регламентирования деятельности владельца можно выбрать любую, но есть опробованный на практике прием. Поскольку все эти работы обычно привязаны к времени или периоду, то можно оформить их как приложение к должностной инструкции руководителя в виде регламента работ, выполняемых по графику. Соответственно в инструкции для исполнителей должны быть внесены:
в должностные инструкции – ответственность за выполнение работ, закрепленных за исполнителем в матрице ответственности;
в технологические (или другие регламентирующие документы) – технология выполнения данных работ и порядок сбора, обработки и предоставления данных о качестве (информации о ходе процесса).
Типовые ошибки, которые совершают руководители при распределении ответственности между подчиненными, переносятся в матрицу ответственности и она приобретает следующий вид (табл. 2.4).
Таблица 2.4 Ошибки в матрице ответственности
Сотрудник
Функция
|
Владелец
|
Исполнитель 1
|
Исполнитель 2
|
Исполнитель 3
|
Планирование
|
ОИ
|
У
|
Исп.
|
Исп.
|
Функция 1
|
У
|
Исп.
|
|
ОИ
|
Функция 2
|
|
У
|
ОИ
|
Исп.
|
Функция 3
|
|
ОИ
|
Исп.
|
У
|
Функция 4
|
У
|
ОИ
|
У
|
|
Контроль выполнения
|
ОИ
|
У
|
|
Исп.
|
ОИ– ответственный исполнитель, У– участвует в работе, Исп. – исполнитель.
В этой матрице сделано сразу несколько ошибок:
Ошибка 1. Руководитель (владелец процесса), утверждая такую матрицу вместо ответственного за выполнение работы, назначает одновременно ответственного исполнителя и исполнителя. Возникает казуистическая ситуация. Во-первых, назначение исполнителей работы «через голову» должностного лица, назначенного ответственным за выполнение этой работы, нарушает древнее правило французских рыцарей: «Вассал моего вассала – не мой вассал!» Даже в средние века рыцари понимали, что попытки нарушения субординации к хорошему не приведут, и не пытались командовать подчиненными своих подчиненных. Еще в те века рыцари додумались до понятий дисциплины для начальников и делегирования определенных полномочий своим непосредственным подчиненным. В противном случае, попытки руководителей управлять процессами не своего уровня приведут к тому, что менеджеры среднего звена становятся рядовыми исполнителями. От них ничего не зависит, так как вышестоящий босс уже все решил и назначил всех исполнителей своих решений. Менеджеры в этом случае даже теряют право называться менеджерами, так как они ничем и никем не управляют.
«История не знала более драматичного краха, чем тот, который пришлось пережить предприятию Г. Форда, за 15 лет превратившегося из цветущей автомобильной компании в компанию, готовую разориться. ...В начале 1920-х гг. доля Ford на автомобильном рынке составляла две трети. Через 15 лет, к началу Второй мировой войны, она упала до 20%. ... Методы единоличного контроля практиковались в Ford Motor еще в те дни, когда компания делала первые шаги. Тогда вошло в обычай регулярно, раз в несколько лет, понижать в должности линейных менеджеров, дабы «согнать с них спесь» и напомнить, что своим положением они обязаны исключительно доброте «хозяина». Зато специалистов-технарей Г. Форд ценил и платил им щедро. Но менеджмент считал всецело своей сферой – как владельца. Еще в начале своей карьеры он решил ни с кем не делить собственность и также, вероятно, не желал разделить и менеджмент. Менеджеры не управляли, а были подручными, послушными приказам, исполнителями в буквальном смысле. Неизбежные последствия такого подхода не заставили себя ждать: появились тайная полиция, боязнь заговора среди ближайших соратников, ощущение шаткости собственного положения» [8].
Ошибка 2. Руководитель (владелец процесса) указал в матрице ответственности, что к функциям 2 и 3 он не имеет никакого отношения. Он не отвечает за эти функции и не участвует в их выполнении, не получает о них никакой информации. Такие ситуации встречаются, если данному руководителю подчинены сотрудники, выполняющие функции для сторонних подразделений или вышестоящий руководитель не интересуется результатами выполнения данной функции. Обычно в неформальной беседе с таким руководителем можно услышать следующее мнение: «Мне эту функцию навязали, я ее выполнять не должен, мне за нее не платят». Существует несколько способов решения этой проблемы.
Наиболее простые из них следующие:
переподчинить выполнение данной функции другому руководителю, возможно даже вместе с сотрудниками, выполняющими эту функцию;
ввести результаты выполнения данной функции в систему отчетности данного руководителя;
если и это не поможет, тогда разработать и ввести систему адекватной мотивации за выполнение данной функции.
|
