2.2. УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ (ПРОЦЕССАМИ)
Для того чтобы построить в организации систему управления бизнес-процессами, необходимо оценить, готова ли организация к серьезным переменам и каким требованиям она должна отвечать, чтобы перейти к процессному управлению?
Ответ на этот вопрос содержится в стандарте МС ИСО, но на этот раз 9000:2000. В этом стандарте сформулированы восемь принципов менеджмента качества. Выполнение организацией этих принципов будет говорить о том, что организация может создать у себя систему эффективного процессного управления и достигнуть успеха. Принципы приведены не в виде цитаты из стандарта, а в виде развернутого комментария.
Принцип 1. Фокус на потребителя. К сожалению, еще большое количество российских предприятий работает, не уделяя должного внимания заказчику и конечному потребителю. Появились два новых термина – заказчик и конечный потребитель. Организация-изготовитель продукта (услуги) должна выяснить все требования конечного потребителя продукта (услуги) и выполнить их, даже если между организацией и конечным потребителем нет прямых контактов, и в роли заказчика выступает торговая или посредническая фирма. На сегодняшний день множество предприятий продают свою продукцию через сеть дилеров или посредников и считают, что забота о продукте заканчивается после получения за него денег. Отсутствие взгляда вперед, на перспективу приводит к тому, что временный успех предприятия в узком сегменте рынка является краткосрочным, если предприятие не работает над выяснением, что нужно будет конечному потребителю завтра. Завтра заказчик (дилер) найдет другого поставщика, который лучше удовлетворяет потребности конечного потребителя. Чтобы этого не произошло, необходимо обеспечивать обратные связи от конечного потребителя.
Принцип 2. Лидерство руководства. Основные причины неудач реинжиниринга заключены в том, что руководитель организации не возглавляет реинжиниринг. В соответствии с принципами ИСО 9000:2000 руководитель обязан обеспечить единство команды организации и лично возглавить процессы улучшения. В самом деле, типичная картина для российских предприятий, когда руководитель назначает ответственного за внедрение процессного подхода (реинжиниринг бизнес-процессов) и ждет немедленных результатов повышения доходности организации. На самом деле любое описание процессов в любой из известных нотаций не приводит к улучшению ситуации, так как все управленческие решения по преобразованиям деятельности может принимать только человек – менеджер высшего ранга. Описание процессов дает только дополнительную информацию для принятия правильного управленческого решения. Никакой компьютер не в состоянии произвести оптимизацию, он способен только дать информацию о состоянии дел. В сегодняшних условиях многие российские предприятия управляются по старинке «по понятиям», а не на основе точной информации. Иногда руководитель возлагает слишком большие надежды на знания приглашенных консультантов. Фактическое же состояние дел таково, что ни один посторонний консультант не может улучшить положение дел в организации, так как он:
во-первых, не обладает таким количеством информации о проблемах и возможных способах их решения, как сотрудники организации;
во-вторых, не может задать всех вопросов для выяснения всех проблемных моментов;
в-третьих, не обладает полномочиями для изменения принципов и стиля руководства (особенно руководителей самого верхнего уровня);
в-четвертых, без участия руководителей всех уровней консультант может только провести интервью и получить информацию о деятельности рядовых сотрудников и не получить информацию о системе менеджмента и ее проблемах.
Если бы деятельность сторонних консультантов всегда приводила к успеху, то не было бы проблемных фирм. Достаточно было бы нанять консультанта, и он, как «палочка-выручалочка», решил бы все проблемы организации за ее руководителя.
Напротив, если обратиться к опыту успешных фирм, во всей литературе подчеркивается, что они достигли прогресса путем ежедневного, неустанного труда при непосредственном участии руководителя, путем вовлечения всего персонала фирмы в процесс улучшения деятельности. Поэтому следующий обязательный принцип – вовлечение всего персонала.
Принцип 3. Вовлечение персонала. Основу деятельности любой организации составляют люди, и вовлечение персонала является ключевым фактором успеха организации.
Опыт внедрения улучшений в различных странах говорит о том, что преобразования начинаются тогда, когда примерно 20– 25% персонала готовы к переменам и принимают в их разработке и внедрении непосредственное участие. Такое количество часто называют критической массой.
Принцип 4. Процессный подход. Планируемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом,
Процессный подход к управлению не является панацеей от всех проблем организации, но при грамотном применении помогает построить единую, гибкую и универсальную систему управления организацией. Процессный подход заставляет руководителя определить источники и систему поступления информации о процессе, правила работы и принятия управленческих решений, ресурсы, которыми управляет руководитель и замыкает цепочку обратной связи для достижения наилучших результатов.
Замечание 2.2: Авторы просят читателей обратить внимание на тот факт, что процессный подход стоит на четвертом месте среди восьми принципов. Б самом деле, строить в организации процессную систему управления без информации об удовлетворенности потребителя, безучастия (лидерства) руководства, без наличия в организации критической массы обученного и готового к переменам персонала – НЕВОЗМОЖНО, Поэтому прежде чем приступать к такому проекту, оцените себя, готова ли ваша организация к переменам, выполняете ли вы предыдущие три принципа?
Если вы смогли ответить на эти вопросы положительно, то можно читать дальше – сложность принципов будет расти вместе с ростом требований к организации. В последовательности принципов изложены этапы пути, которые необходимо пройти организации для достижения совершенства.
Принцип 5. Системный подход к менеджменту. Выявление взаимосвязанных процессов, их понимание и управление ими как системой повышает результативность и эффективность организации в достижении ее целей.
В основе деятельности любого руководителя лежит необходимость создания системы управления. Система управления должна охватывать всю деятельность организации, увязывать между собой деятельность различных процессов и подразделений для достижения максимального эффекта. Управление любой организацией следует рассматривать как создание и управление системой взаимоотношений, согласованных по форме и времени. При этом система, как автопилот, должна обеспечивать автоматическое управление организацией в любых меняющихся условиях, кроме, разумеется, форс-мажорных.
Отсутствие такой взаимоувязанности и согласованности действий между подразделениями и процессами резко снижает управляемость организации. Проблемы появляются на несогласованных стыках. Характерная черта, отмечаемая зарубежными экспертами в российской промышленности, – нечеткое, формальное распределение обязанностей, что приводит к провалам в организации любой работы. Руководители при этом идут по совершенно странному пути – вместо того, чтобы наладить взаимодействие между подразделениями, стремятся взять эти «проблемные» места под свой жесткий контроль. В результате вводятся дополнительные контрольные и дублирующие функции, руководители вместо того, чтобы организовать работу подчиненных, пытаются руководить решением этих ключевых проблем сами.
Принцип 6. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Система управления должна быть нацелена на повышение эффективности организации. Это значит, что следует создать систему анализа результатов деятельности и принятия решений, которая не только устраняет причины несоответствий, но и работает над выявлением и предупреждением потенциальных отклонений. Для этого необходимо вести непрерывный мониторинг результативности процессов, качества продукции и удовлетворенности потребителей и повышать их. Качество продукции составляет только одно требование из трех. К сожалению, понятие «качество» очень сильно дискредитировано в России в последние десятилетия. Под этим термином основная масса руководителей понимает только надежностные характеристики продукции, в лучшем случае – степень дефектности продукции.
Ничего страшного в этом нет. Точно такая же ситуация была в Японии после Второй мировой войны. «За Японией закрепилась вполне заслуженная репутация производителя низкосортных потребительских товаров, дешевых, но больше и не стоящих», – говорит доктор Деминг в [6]. Где сейчас Япония? Это признанный мировой лидер в области качества.
Более того, в той же книге: «В Америке бытует убеждение – качество и производство несовместимы: невозможно иметь и то и другое».
Так что не мы первые побывали в такой ситуации. Выход из нее уже найден и пройден менеджерами в других странах. Необходимо постоянно улучшать эффективность организации, качество продукции и удовлетворенность потребителя.
Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
Принятие управленческих решений должно основываться только на достоверной информации.
Обработка информации должна быть построена по принципу обеспечения достоверности и наглядности. Так, графическое отображение информации всегда воспринимается легче, чем таблицы с колонками цифр. Кроме того, применение методов математической статистики позволяет повысить вероятность принятия оптимального решения.
Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения повышают способность обеих сторон создавать ценности.
Стабильные долгосрочные отношения с поставщиком ведут к тому, что поставщик будет в большей степени заботиться о качестве поставок. Будет относиться к вам, как к стабильному потребителю, и взаимовыгодное сотрудничество принесет плоды для обеих сторон.
Напротив, если относиться к поставщику как к источнику дополнительной прибыли и постоянно требовать от него снижения цен или работать на краткосрочных контрактах, такой бизнес будет для поставщика областью повышенного риска и он, в свою очередь, будет стараться занимать в отношениях с потребителем такую же жесткую позицию и страховать свои риски повышением цен. В этом случае конкурирующая с вами фирма, которая смогла договориться со своим поставщиком, рано или поздно обойдет вас на рынке, в то время как вы будете тратить свои силы на междоусобную войну с поставщиком. Как известно, в междоусобных войнах не бывает победителей – только побежденные.
Залог вашего успеха в сотрудничестве с поставщиками.
Замечание 2.3: До реализации последнего восьмого принципа пока добрались немногие организации. Этот принцип предполагает наличие с поставщиком партнерских отношений, которые в российском бизнесе пока еще редко, но уже встречаются.
Таковы философские основы построения в организации системы процессного управления. Если руководитель успешной организации ответит, что в организации, которую он возглавляет, первые три принципа выполняются, то можно начинать внедрять процессный подход. В таком случае, руководителю этого предприятия нужна программа действий по внедрению процессного подхода.
Программа построения в организации сети процессов и управления ими изложена в п. 4.1 МС ИСО 9001:2000. Рассмотрим эту программу действий более подробно.
Организация должна:
1. Выявить процессы – определить объекты управления, из которых состоит организация, определить: сколько таких объектов должно быть в организации? Чем занимаются эти объекты? Какую приносят прибыль для организации? В чем заключается«полезность» каждого объекта для организации?
2. Определить их последовательность и взаимосвязь – необходимо определить в какой последовательности выполняются основные и вспомогательные процессы, как они взаимосвязаны между собой, что производит каждый из процессов, кому ив каком виде передает.
3. Определить критерии и методы для измерения результативности процессов – построить систему обеспечения владельца процесса информацией о ходе процесса. Установить однозначные «правила игры» между владельцами процессов и высшим руководством организации. Определить, по каким методикам и какие показатели будут измеряться для того, чтобы можно было оценить степень эффективности каждого из процессов и управления ими. Установить критерии оценки для каждого из показателей.
4. Обеспечить наличие ресурсов и информации – необходимо установить, какие ресурсы и какая информация нужны для получения результата процесса, и обеспечить процесс всем необходимым. При выполнении этого этапа работ следует помнить, что владелец процесса является его неотъемлемой частью, поэтому выделение ресурсов для процесса и предоставление владельцу процесса информации о планах организации и плановых показателях процесса является обязанностью высшего руководства организации.
5. Вести анализ процессов – руководители всех уровней, начиная с владельцев процессов, должны вести регулярный анализ поступающей информации, т.е. управление процессами в организации должно вестись на регулярной основе. Нельзя заниматься анализом информации от случая к случаю или каждый раз для принятия решения использовать информацию, собранную и обработанную по различным методикам.
6. Реализовывать мероприятия для постоянного улучшения результатов процессов – руководители должны не только регулярно анализировать ход процессов, но принимать решения по всем случаям отклонений показателей от установленных критериев.
2.2.1. Процесс управления организацией
Управление организацией – особый процесс. Его потребителями являются пять групп заинтересованных лиц: собственники (инвесторы), клиенты организации, поставщики, сотрудники и общество. Оценка эффективности и результативности процесса управления оценивается по эффективности и результативности деятельности всей организации. Показателями процесса являются отчетные показатели о деятельности организации, которые обычно предоставляются на совет акционеров. В зависимости от размеров организации и ее сложности в процессе управления организацией могут быть выделены подпроцессы, которые ведут организационную и подготовительную работу в процессе управления. В эти подпроцессы могут входить: отдел стратегического развития, административный аппарат, частично службы маркетинга, рекламы и РК (рис. 2.12).
Название блока «Отдел стратегического развития» является весьма условным. Наличие такого блока не означает, что для управления организациями обязательно нужно создавать такой одел. Гораздо важнее, чтобы для процесса управления организацией выполнялись следующие функции:
сбор и анализ данных управленческого учета (финансовая информация, данные о производительности труда, данные о распределении ресурсов, данные о компетенции персонала [5]);
сбор и анализ данных о внешнем окружении организации (удовлетворенность потребителей, рынок сбыта и рынок труда, ситуация в обществе, технологические новинки). Проведение РЕSТ-анализа внешней информации1;
подготовка проектов управленческих решений на основе проведенных анализов данных;
контроль исполнения решений, принятых топ-менеджментом.
Пунктирные стрелки «цели» и «отчетность» показывают, что может быть ситуация, когда генеральный директор и собственник являются одним лицом, что достаточно часто встречается в российской практике. Генеральный директор отчитывается и получает планы развития бизнеса от вышестоящего органа, не входящего в систему управления организации – собрания акционеров. Акционеры компании, как правило, не входят в штатное расписание компании, не занимают в компании должностей (за редкими исключениями).
1 PEST-анализ (Political, Economy, Society, Technology) – анализ внешней среды организации.
Направление стрелки процесса справа налево обусловлено тем, что процесс управления замыкает обратную связь по управлению сетью процессов организации.
Кроме этого, в российской практике часто встречается ситуация, когда собственники, создавшие бизнес, нанимают директора (генерального директора), которому поручается управление компанией. Проблемой для наемного директора в этой ситуации является чрезмерно большое вмешательство собственников в управление организацией, поэтому часто приходится регламентировать деятельность собрания акционеров, чтобы построить систему управления.
При выделении процесса управления организацией в первую очередь следует обратить внимание на следующие факторы:
какие службы и подразделения выполняют в организации«штабные» функции, результатом выполнения которых являются управленческие решения масштаба всей организации? К таким подразделениям часто относятся уже упоминавшийся ранее отдел стратегического развития организации, планово-диспетчерский или планово-экономический отделы, административный отдел и канцелярия, отдел РК или связей с общественностью;
кто является основным потребителем результатов деятельности? У организации может быть пять групп лиц заинтересованных в ее деятельности, а именно: потребители, собственники, сотрудники, общество и поставщики. Поэтому система управления организацией строится исходя из установленных приоритетов для каждой из групп. Например, для государственных некоммерческих фондов социальной защиты населения приоритет будет отдан удовлетворению потребностей общества, а для коммерческой организации собственники будут устанавливать соотношение своих интересов с интересами потребителей.
На рисунке 2.13 изображен алгоритм управления отдельным процессом со стороны его владельца. Владелец процесса редко имеет аппарат управления процессом, но его действия по управлению можно алгоритмизировать в виде блок-схемы. Так же как и для процесса управления организацией, деятельность владельца процесса изображена в виде стрелки, замыкающей обратную связь в цикле управления P-D-C-A.
Управление процессом в штатной ситуации начинается с регулярного получения владельцем данных о ходе процесса в форме, установленной владельцем (рис. 2.13). Владелец организовывает фиксирование и хранение информации (данных) для того, чтобы при необходимости можно было к ним вернуться и проверить правильность информации и правильность решений, принятых на основании этой информации. Затем владелец процесса проводит анализ данных, сравнивая получившийся результат с плановыми показателями и указаниями руководителя.
В случае если отклонение полученных результатов от плановых показателей превышает установленные для этого показателя границы, владелец процесса обязан:
зафиксировать факт отклонения;
провести анализ причин отклонения, выявить эти причины;
оценить экономическую целесообразность устранения причин отклонения;
если устранение причины отклонения целесообразно, то владелец обязан организовать разработку и внедрение мероприятий, по устранению причин произошедшего отклонения;
устранение причин отклонения требует перераспределения ресурсов или получения дополнительных ресурсов от вышестоящего руководителя;
о своих действиях владелец процесса обязан сообщить вышестоящему руководителю.
Результаты анализа данных, выявленные отклонения, принятые решения о необходимости и методах устранения причин отклонений, результатах устранения владелец должен задокументировать в любой удобной для него форме. Отчетность о ходе процесса поступает вышестоящему руководителю в виде документа с условным названием «Справка о ходе процесса». Документ может быть в бумажной или электронной форме. После выполнения владельцем процесса обязательных функций по отчетности о ходе процесса перед вышестоящим руководителем, наступает очередь работы вышестоящего руководителя по регламенту, установленному для него. Такая регламентация всех уровней управления обеспечивает регулярную обратную связь между уровнями управления.
Регламентация деятельности вышестоящего руководителя заключается в том, что вышестоящий руководитель должен проанализировать (сам или при помощи аппарата управления) поступившие от владельцев «Справки о ходе процессов» и принять по ним управленческие решения. Управленческое решение доводится до владельцев процессов в виде документа с условным названием «Протокол анализа процесса». Подписанный протокол имеет для владельца процесса силу утвержденного приказа. Совмещенная форма справки-протокола анализа процесса приведена ниже, в главе 3.
Анализ хода процесса проводится по всем группам показателей. Поскольку показатели процесса могут иметь отклонения от средней величины, необходимо установить критерии для показателей. Критерии определяют, когда вышестоящий руководитель должен вмешаться в ход процесса для принятия управленческого решения,
Замечание 2.4: Не каждое отклонение данных от среднего значения нужно фиксировать и анализировать. Для того чтобы владелец процесса не «утонул в бумагах», он должен установить критерии для показателей процесса на таком уровне, чтобы за месяц ему приходилось проводить такие анализы с письменным оформлением результатов, не более 5–6раз. Число 5–6 установлено на основе практических соображений и опыта работы.
Основной задачей любого владельца процесса является снижение вариаций в показателях процесса и их улучшение, поэтому после того, как количество отклонений показателей за установленные для них границы снизится до уровня 2–3 в месяц, границы необходимо пересмотреть в сторону ужесточения или введения дополнительных показателей хода процесса.
Цель управления процессом заключается в непрерывном улучшении его показателей.
2.2.2. Система показателей для управления процессами
Важнейшим элементом системы управления процессами являются показатели оценки деятельности процесса. Система показателей эффективности процессов и организации может складываться из трех основных потоков информации:
а) информация о качестве продукции или услуги, степени соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта(«Что мы произвели?» или «Какой результат мы получили?»);
б) информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса («Какой ценой мы достигли этого результата?»);
в) информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента («Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас?»).
Для определения показателей по указанным выше трем группам предлагается использовать матрицу следующего вида (для примера табл. 2.2 заполнена некоторыми показателями).
Таблица 2.2 Показатели процесса, продукта и удовлетворенности клиентов
|
Стоимостные показатели (долл.)
|
Показатели времени (t)
|
Технические показатели (Т)
|
Показатели процесса
|
суммарные затраты на объем производства
|
длительность цикла обработки заявки клиента
|
число сотрудников; % несоответствующей продукции
|
Показатели продукта процесса
|
цена продукта
|
срок годности
|
технические параметры продукта
|
Показатели удовлетворенности клиентов процесса
|
рост объема продаж по одному клиенту
|
длительность использования продукта
|
число жалоб
|
Подчеркнем, что рассматриваемая таблица служит в качестве вспомогательного инструмента для определения показателей. Совершенно не обязательно пытаться заполнить все ячейки таблицы. В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества. Дело в том, что качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными в трех столбцах таблицы: стоимостные показатели, показатели времени, технические показатели.
Как показывает опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о следующих требованиях, которым они должны удовлетворять;
однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);
«прозрачность» для руководителей организации;
удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей;
понятность персоналу, выполняющему процесс;
измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний).
Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Лучше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.
При этом необходимо позаботиться о том, чтобы выбранная система показателей процессов была:
а) достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур;
б) ее стоимость должна быть адекватна ценности информации;
в) достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.
Глядя на рисунок 2.14, легко представить себе аналогию системы показателей с приборной доской, на которой перед летчиком размещена вся информация о ходе полета и состоянии самолета. Такая аналогия была отмечена еще в 1932 г. под названием Tableau De Board (приборная доска) во Франции, затем Р. Каплан и Д. Нортон разработали свою концепцию BSC (Balanced Scorecard). Более подробно об использовании концепции В8С для управления организацией на основе финансовых и нефинансовых показателей будет написано в главе 4.
Еще три замечания, которые часто оказываются существенными при выборе показателей процессов:
Замечание 2.5: Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса.
Замечание 2.6: Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом.
Замечание 2.7: Показатели процесса должны быть интегрированы в общую систему показателей деятельности организации. То есть если в организации существует система показателей деятельности, то необходимо провести декомпозицию этих показателей в показатели процессов.
Пример 2.2. Пример показателей процессов отдела подготовки кадров и юридической службы.
В некоторых показателях деятельность этих двух процессов пересекается друг с другом и влияет друг на друга, поэтому они объединены общим списком.
Текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим).
Качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу).
Срок заполнения вакансий.
Средний возраст персонала.
Средний стаж: работы в организации.
Подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения).
Количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др.
Отношение выигранных дел к возбужденным.
Количество дел, решенных во внесудебном порядке.
Суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период.
Количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам.
Рассматривая данный набор показателей в качестве примера, не следует забывать, что некоторые показатели могут отражать не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в компании установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10–15%), это значит, что руководство организации сознательно ограничивает значение показателей 4 и 5, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.
2.2.3. Ресурсы процесса
Ресурсы, необходимые для проведения процесса, частично поступают в процесс извне. Как правило, их поставляют вспомогательные процессы, такие как процесс подготовки кадров, процесс информационного обеспечения и др. В зависимости от размеров организации и способа распределения зоны ответственности, граница между основным и вспомогательным процессом может проходить на разных этапах деятельности по обеспечению процесса данным видом ресурсов. Пример такого распределения рассмотрен на упрощенном примере обеспечения процесса персоналом (рис. 2.15).
Рассмотрим ситуацию «а». В небольшой организации, численностью до 100 человек, содержать отдел подготовки кадров нецелесообразно. Функции кадрового учета совмещает с основной работой кто-то из аппарата управления (секретарь-делопроизводитель, бухгалтер или инженер по охране труда). В этом случае процесс обеспечения персоналом вырождается в одну из функций владельцев процессов. Они сами определяют потребность, производят набор, обучение и аттестацию персонала для своих процессов. Границы процесса включают в себя все функции по обеспечению процесса персоналом необходимой квалификации и в необходимом количестве.
Ситуация «б». В большой организации с выделенной службой подготовки кадров владелец процесса управляет трудовыми ресурсами подчиненного ему персонала, но сам этот персонал не подбирает. Он определяет потребность в персонале и может участвовать в приеме на работу новых сотрудников, если является начальником структурного подразделения, на уровне проведения собеседований с кандидатами на вакансии.
Ситуация «в». Элементы матричного управления обычно присутствуют в организациях, работающих по проектным принципам. В случае матричного управления владелец процесса использует трудовой ресурс персонала только в объеме, установленном для его процесса (проекта).
Такое распределение зон ответственности между функциональным руководителем и владельцем процесса возможно в случае четкого и однозначного, задокументированного распределения прав, обязанностей и полномочий каждого из участников процесса. Матричное управление позволяет построить сквозные цепочки процессов, но является очень сложным в реализации. В этом случае функциональные руководители становятся поставщиками ресурсов для сквозных процессов или проектов. Одной из основных проблем при построении таких сквозных процессов является оптимальное распределение имеющихся ресурсов для достижения целей процессов и организации в целом.
Основной задачей владельца процесса является эффективное использование персонала для достижения запланированных целей процесса. В этом случае как раз проявляется важность пятой функции менеджмента по А. Файолю – мотивации, которая является составной частью деятельности по управлению персоналом.
В последнее время из Японии к нам пришла еще одна концепция, которую можно рассматривать как идеологию управления ресурсами. Речь идет о концепции ТРМ (Total Productive Maintenance) – система производительного Обслуживания оборудования с участием всего персонала. Несмотря на наличие в названии слова «оборудование», которое является формальным переводом «тат1епапсе», область применения этой концепции – управление всеми видами ресурсов организации. К сожалению, на момент написания данной книги, информация по этой интересной и полезной концепции существует только в периодической литературе [9], [10].
|
