1.4. ТЕХНИКА ПОШАГОВОГО ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ
Проект создания сети процессов в большой степени представляет собой (по удачному выражению одного финансового директора) «эмоциональное разгадывание» процессов. Там, где вместо строгого расчета приходится прибегать к «эмоциональным» аргументам и критериям, всегда будет существовать некоторая степень неопределенности, которая науку построения систем управления превращает в искусство управления. Некоторые правила для организации управления процессами можно формализовать, но одновременное их применение может давать взаимоисключающие результаты. Поэтому применять представленные ниже рекомендации нужно очень осторожно.
1.4.1. Применение правил выделения процессов
Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на рисунке 1.29 придется пойти на некоторые условные упрощения. Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки продукции (информации, взаимодействия) между ними.
После применения одного из вышеупомянутых правил в сети функций и работ организации выделен один процесс (рис. 1.29). Границы процесса обозначены жирной линией, а функции, попавшие в данный процесс, закрашены белым цветом.
Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпасть (рис. 1.30). На этом рисунке результаты выделения процесса по трем правилам изображены тремя разными границами: сплошной линией, штриховой и штрихпунктирной. Функции, однозначно попавшие в состав процесса, остались белого цвета, а «спорные» функции имеют вертикальную штриховку. При выделении процессов в организации именно эти спорные функции приводят к разногласиям между владельцами процессов, они требуют длительного согласования и увязывания процессов между собой. Они же создают проблемы при попытке отработать механизм выделения процессов на пилотном проекте. Владелец пилотного процесса, пользуясь правом первопроходца, решает спорные проблемы взаимодействия в свою пользу. При начале проекта по выделению других, смежных процессов, разногласия появятся снова, но исправить их будет уже сложнее, так как сотрудники пилотного процесса уже работают по новой схеме.
Пример 1.15. В одной небольшой организации с численностью работающих менее 100 человек было выделено 5 процессов. Согласование взаимодействия между ними вызвало такие жаркие споры между владельцами, что в течение полутора месяцев они не могли договориться между собой. Согласование было проведено с помощью волевых решений генерального директора, который собрал назначенных владельцев процессов у себя на совещание в выходной день.
Попытки увязать правила и процессы между собой могут привести к неоднозначной ситуации. Ничего страшного в этом нет. В ходе описания процессов придется решать много проблем, так как на бумагу выкладывается то, к чему «все привыкли, все знают, но никто не хочет ничего менять». Не нужно бояться изменений. Изменения приносят выгоду организации, если они хорошо просчитаны экономически. Проект описания процессов организации длится от нескольких месяцев до года, и его результатом должна быть не модель процессов, а разработанная и внедренная система эффективного управления организацией.
Для решения же проблем с увязыванием взаимодействия процессов из практических соображений можно порекомендовать следующее:
а) отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения и меньше возникает проблем в организации взаимодействия и распределения ответственности за результаты процессов;
б) выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.
1.4.2. Пошаговое выделение процессов организации
Процесс, конечно, не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы – продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой-либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы. Поэтому в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной (рис. 1.31).
Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов – черного и серого. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:
Цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения. Например, документ может временно попадать в другие подразделения для согласования каких-либо решений с другими руководителями (рис. 1.27), возвращаться после согласования или проходить несколько итерационных циклов согласования;
В ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;
В подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.
Все эти усложняющие факторы на рисунке 1.31 не показаны. Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований – черная. Теперь рассмотрим упрощенную цепочку шагов, которые нужно пройти при выделении процессов в организациях.
Шаг 1. Выделение процессов
Выделять процессы в такой цепочке (рис. 1.31) логичнее всего будет, привязывая процессы к существующим структурным подразделениям (рис. 1.32). Структурные подразделения имеют руководителей, у руководителей есть ресурсы. Существующие подразделения создавались по функциональному принципу – выполнения какой-либо функции, создания законченного продукта или полуфабриката. Деятельность подразделений, пусть формальным образом, но задокументирована. Существуют положения о подразделениях и должностные инструкции. Распределение функциональных обязанностей в первом приближении существует. Таким образом, выделение процессов будет производиться не на пустом месте, а в рамках уже существующей системы управления организацией.
Один из первых вопросов, который встает на этом этапе: какого уровня подразделение следует выделять как самостоятельный процесс? Если целью для организации является построение системы управления, а не выделение процессов, то для формирования сети процессов следует брать подразделения достаточно крупного масштаба, чтобы для них было целесообразно создание документированных систем отчетности, распределения ресурсов, управления и технологии, как это было сформулировано в правилах выделения процессов. Совершенно нецелесообразно документировать таким сложным образом деятельность одного-двух сотрудников. Кроме того:
построение системы управления всегда производится сверху вниз и начинается с уровня заместителей директора;
произвести декомпозицию каждого из процессов вниз на подпроцессы гораздо легче, если определены входы и выходы процесса и существует система управления им;
в зависимости от размеров организации владельцами процессов могут быть назначены заместители директора (для небольшой организации 300–500 человек) или руководители среднего уровня, если численность организации превышает 1000 человек.
Все приведенные данные о численности сотрудников, деятельность которых можно отнести к процессу, пока не имеют строгого математического или научного обоснования. Эти данные появились на основе практического опыта внедрения в организациях процессного подхода к управлению.
Шаг 2. Регламентация процессов
После выделения процессов начинается этап их описания и регламентирования. Управлять можно только четко определенными объектами с зафиксированными взаимосвязями. Формулировки, взаимосвязи и порядок работы и управления должны быть зафиксированы в документах. Наличие бумажных копий документов не обязательно. Документ – это информация, закрепленная на материальном носителе. Носитель может быть любым: бумажным, электронным, пластиковым и пр. Главная его задача – сохранение информации в удобном для пользователя виде.
Создается документация по процессам. Определяется и согласовывается взаимодействие между процессами (рис. 1.33). Строится система управления процессами и компании в целом. Для этого определяется, какая информация должна поступать руководству, и регламентируется порядок принятия решений руководителями. Создается проект системы управления процессами.
При регламентировании процессов очень часто выявляется необходимость организационных изменений в компании. Процессы меняют размеры, иногда меняют владельцев и способы взаимодействия.
На втором шаге производится пересмотр и согласование взаимодействий между подразделениями. Составленные ранее формальные документы должны получить новое, реальное наполнение. Документация должна стать полезной для руководителей и сотрудников. По опыту работы в организациях этот шаг является наиболее болезненным для руководителей. Возникает несколько типовых управленческих проблем:
руководителям «анархического склада» не хочется заниматься «лишней бюрократией» – «мы без этого жили раньше, проживем и дальше» или «у нас нет времени этим заниматься, мы должны делать деньги»;
документирование взаимоотношений между процессами приводит к «перетягиванию одеяла (ресурсов)» друг у друга или к «перекладыванию ответственности» друг на друга и, как следствие этого, к конфликтам;
наступает понимание того, что ежедневная «текучка» постепенно привела в полную негодность существующие инструкции и положения, для того чтобы сделать их работоспособными, требует очень много сил и времени.
Решение этих проблем и настойчивость в их преодолении находится полностью в руках высшего руководства компании. Вместе с тем документы, разработанные на этом шаге, утверждать не рекомендуется. На данном шаге создаются только проекты, прообразы будущих документов. Проекты документов служат основой для улучшения деятельности и оптимизации процессов.
Шаг 3. Оптимизация процессов
Проект системы управления процессов в ходе согласования претерпевает изменения, так как описание процессов не всегда соответствует действительности в части выполнения работ и ожиданий руководства компании. Сближение документов и жизни происходит в течение нескольких месяцев (рис. 1.34). В это время устраняют ненужные функции, руководители передают вниз часть полномочий, но оставляют за собой право получать информацию для контроля за принятием решений подчиненными.
Только после такой оптимизации процессов и полного согласования документации по процессам со всеми участниками работ, можно утверждать документы и работать по ним. В процессе внедрения утвержденных документов будут возникать другие проблемы и изменения. Для того чтобы их можно было устранять в оперативном порядке, комплект документации по процессам должен быть максимально простым и неформальным.
В комплекте документации по регламентации процессов рекомендуется использовать положения о подразделении и должностные инструкции. Сегодня эти документы, как правило, создаются по типовым образцам и носят формальный обезличенный характер. В организации необходимо создать хотя бы минимальную культуру обращения с документами. Ввести «уважение к документу» и не рассматривать его как ненужный, бюрократический элемент. Каждый разработанный документ должен иметь своего потребителя, быть ему полезным и не создавать неудобств в работе.
Более подробно о системе документации процесса и налаживании взаимодействия между процессами будет рассказано в главе 2.
|
