1.2. СЕТЬ ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Любую деятельность можно рассматривать на разных уровнях детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В то же время оформление накладной также может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом:
Определение 7: Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии.
Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов.
Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.
Такое определение процессного подхода в МС ИСО 9001:2000 очевидно несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 МС ИСО 9001:2000 «… организация должна:
а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;
b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;
с) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;
d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;
e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также
f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».
Для целей построения системы процессного управления, из пункта «а» целесообразно убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п. Кроме того, у российских менеджеров всех уровней термин «качество» ассоциируется, как правило, с надежностью и безотказностью промышленных товаров. Такое понимание сложилось за десятилетия советской плановой системы производства и обеспечения «качества» продукции промышленных предприятий. За советскими товарами закрепилась слава некачественных и ненадежных. Стандарты обеспечения качества рассматривались как требования по массовому контролю продукции. Тем не менее именно последняя версия стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. посвящена созданию эффективного менеджмента на основе процессного подхода к управлению организацией. Более подробно применение стандартов МС ИСО серии 9000 версии 2000 г. рассмотрено в [13].
1.2.1. Особенности выделения процессов в организации и объединения их в одну сеть
«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (рис 1.14). Структура подразделений организации, безусловно, может оказаться не оптимальной для целей бизнеса. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, создающих ценность (т.е. продукты, услуги). Именно поэтому мы предлагаем начинать описание процессов организации с процессов, выполняемых структурными подразделениями. Только в редких случаях, когда с первого взгляда на организационную структуру становится очевидным ее несоответствие задачам бизнеса, рекомендуется начинать с описания сквозных процессов с последующей радикальной перестройкой структуры.
Рисунок 1.14 показывает две очень распространенные ошибки, которые допускают при попытках описать сеть процессов организации.
Первая ошибка – процесс № 5 не имеет ни одного входа, т.е. как «вечный двигатель» ничего не расходует и не использует для создания выхода (результата), который потребляет процесс № 8. Появление на схемах сети процессов подобной ситуации означает, что выделение процессов было произведено некорректно, часть деятельности организации для процесса № 5 была пропущена. При выделении этого процесса не были выявлены входы, которые в ходе процесса преобразовываются в выходы (результаты для процесса № 8).
Пример 1.10. В такое положение чаще всего попадают процессы, не имеющие материальных входов, например «процесс исследования рынка». Организация может выделить такой процесс, но при выделении этого процесса посчитать, что потребляемым результатом (выходом) является прогнозный отчет о перспективах на данном рынке. Считается, что для составления такого отчета используются только ресурсы самой организации – рабочее время сотрудников, расходы на связь (факс, телефон, Интернет и т.д.). На самом деле это не совсем так. Для составления такого отчета в первую очередь необходима первичная информация о рынке и конкурентах. Информация и является входом для данного процесса. Если это установить при выделении такого процесса, сразу встанет вопрос: сколько стоит такая информация? Такую первичную информацию можно получить различными способами и по различной цене:
а) можно заказать исследование у специализированного агентства по вашему техническому заданию;
б) можно купить готовые материалы общего характера, обработку и экстраполяцию данных сделать самим;
в) можно, в конце концов, самим собрать доступную информацию, обработать ее и сделать выводы.
Затраты на создание прогнозного отчета, его достоверность и срок его получения будут различными для каждого варианта. Соответственно различной будет и эффективность процесса, поэтому очень важно при выделении процессов не забыть про входы и ресурсы.
Вторая ошибка – процесс № 10, наоборот, ничего не создает. Этот процесс только расходует входы и ресурсы, не выдавая на выход никакого результата. Такая ситуация тоже может говорить о неполной картине процессов или о том, что выход (результат) процесса № 10 никому не нужен. У процесса № 10 нет ни внешних, ни внутренних потребителей и необходимо рассмотреть целесообразность существования или выделения такого процесса. На практике такая ситуация чаще всего встречается в процессах или подразделениях, существующих в организациях «по привычке». Надобность в их функциях и результатах их деятельности уже отпала, но процессы остались, так как руководству не хочется принимать решение об аннулировании или перепрофилировании деятельности этих подразделений или процессов.
Пример 1.11. В одной госбюджетной организации после законодательных изменений в источниках финансирования отпала необходимость содержать штат сотрудников, которые обеспечивали поступление денежных средств от местных предприятий. Однако численность организации сокращена не была, хотя загрузка этих сотрудников стала практически нулевой, что и было выявлено при построении в организации системы процессного управления.
В то же время нельзя просто объявить каждое функциональное подразделение процессом, так же как нельзя противопоставлять «функциональную» организацию «процессной» организации. Данное разделение не может являться дискретным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование организации в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Поэтому проект выделения в организации процессов и построения системы эффективного управления ими носит характер внедрения изменений протяженных во времени. После завершения проекта изменения в организации не прекращаются, но они производятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности процессов и предназначены для дальнейшего повышения эффективности организации.
В первом приближении, привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:
однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.
Иногда такое выделение процессов вызывает негативную реакцию у консультантов. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде. Но дело в том, что:
как мы уже говорили выше, некорректно противопоставлять функциональный подход процессному, так как процессы являются основой любых организационных систем, независимо от «навешиваемых» на различные управленческие подходы ярлыков;
мы не ставим механически знак равенства между «подразделением» и «процессом», строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов, а деятельность процесса, в свою очередь, может затрагивать несколько субподрядчиков);
мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.
Проект внедрения процессного управления в организации является одним из самых сложных и длительных проектов. Руководству организации предстоит пересмотреть всю систему управления. Оставить без изменения то, что эффективно работает и выполняет все предъявляемые требования. Найти части системы управления, нуждающиеся в изменениях, разработать и внедрить эти изменения. Руководству предстоит наладить систему регулярного поступления информации для всех уровней управления и систему регулярного принятия решения по этой информации. В каждой организации существует несколько различных циклов планирования с разной периодичностью, соответственно циклы контроля выполнения планов также будут различаться и будут привязаны к циклам управления и планирования. Периодичность планирования и контроля зависит от уровня управления, на котором рассматривается данный объект управления. Даже у владельцев процессов может быть несколько циклов планирования и контроля: ежемесячное планирование, контроль и отчетность перед вышестоящим руководителем; еженедельное планирование и контроль и даже ежедневный контроль хода процесса с принятием управленческих решений по фактам отклонений показателей процессов от установленных значений. Руководителям и владельцам процессов придется учесть все эти циклы при построении системы поступления информации и регламентации управленческой деятельности.
Степень сложности такого проекта можно в некоторой степени представить себе, разобравшись со схемой системы управления процессами организации, изображенной на рисунке 1.15.
На рисунке 1.15 использованы следующие условные обозначения:
ГД – Генеральный директор организации;
Р – руководитель (возможно, владелец нескольких процессов, заместитель ГД);
ВП – владелец процесса;
Технология бизнес-процесса – средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса);
Ресурсы бизнес-процесса – документация, регламентирующая управление ресурсами (персоналом, оборудованием, связью, информацией и т.д.);
– средства получения оперативной управленческой информации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизированные системы учета и т.д.);
– средства анализа оперативной информации по процессу владельцем процесса (регламентирующие документы, содержащие регулировочные критерии процесса; средства автоматизации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);
– средства разработки оперативных управленческих решений владельцем процесса (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений);
– средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечения для анализа; формы отчетности);
– средства разработки мероприятий по улучшению процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);
– средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процесса руководителем (регламентирующие документы);
– средства разработки оперативных управленческих решений руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия руководителя по принятию решений);
– средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);
– средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);
– средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процессов Генеральным директором (регламентирующие документы);
– средства разработки оперативных управленческих решений Генеральным директором (регламенты принятия решений);
– средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД);
– средства разработки мероприятий по улучшению бизнес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и планирования);
– средства анализа внешней среды.
Особенность ситуации, изображенной на рисунке 1.15, заключается в том, что руководители, обозначенные на рисунке треугольниками с буквой «Р» не попали ни в один процесс. Такая ситуация возможна, если эти руководители возглавляют подразделения более высокого уровня, чем подчиненные им процессы, и деятельность этих подразделений не регламентирована как процесс1. В этом случае регламентацию деятельности руководителей можно ввести с помощью традиционных положений о подразделениях и должностных инструкций. Совмещение регламентов процессов как документов нового класса2 поможет организации решить вопросы оптимальной регламентации деятельности и совместить все действующие документы в единую систему.
Представим себе ситуацию построения организации «с чистого листа». В этом случае мы должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах. Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно полностью отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов за короткий промежуток времени. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент организаций, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов), исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.
1 Например, в одной крупной организации коммерческий директор управлял коммерческим блоком, в который входили разные подразделения головной компании и филиалы. Было выделено несколько процессов: процесс маркетинга, процесс управления брендами, процесс логистики, процесс управления филиалами, процесс продаж и логистики в филиале и др.
2 Подробно структура шаблона регламента выполнения процесса представлена в главе 3.
На сегодняшний день организации, которые заинтересованы во внедрении процессного подхода, имеют действующую иерархическую организационную структуру. В организации существуют определенные взаимоотношения. Вносить резкие изменения в действующий живой организм очень опасно. В качестве примера проектов радикальных изменений внутри компании можно привести информацию о внедрениях ERP-систем.
Пример 1.12. «Согласно опросу 64 компаний из списка Fortune 500, эффективность каждой четвертой из них снизилась после внедрения системы ERP.» [14] Внедрение ERP-систем сопровождается не только изменением отчетности, но и подгонкой бизнес-процессов организации под референтные модели, существующие в ERP-системах. Поэтому часть преобразований относится к изменениям в бизнес-процессах, соответственно часть неуспеха проектов внедрения связано с неудачными изменениями бизнес-процессов. «Машины не справляются с работой системы ERP, – сетует Филип Отс, менеджер проекта по работе с SAP в английском отделении компании Origin, говоря о требованиях вычислительной мощности в Hasbro. – Было бы неплохо иметь более быстрые компьютеры, но это не решит проблемы. Загвоздка в том, что снижать загрузку системы надо начинать с первоисточника. Просто в мире используется слишком много различных бизнес-процессов» [14].
|
