Тема 8.1. Цели, задачи, функции и цикл менеджмента
Студен должен
знать:
- функции менеджмента;
- цели и задачи управления организациями;
- цикл менеджмента.
Понятие менеджмента. Менеджмент как особый вид, профессиональной деятельности. Цели и задачи управления организациями. Особенности управления организациями различных организационно-правовых форм. Функции менеджмента. Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль). Основы управленческой деятельности. Характеристика функций цикла. Взаимосвязь и взаимообусловленность функций управленческого цикла.
Методические рекомендации
Приступая к изучению данной темы, следует усвоить следующие основные понятия:
Менеджмент – система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции. Она изучает наиболее рациональную организацию и управление производством, коллективом.
Цели менеджмента:
- получение (увеличение) прибыли;
- повышение эффективности хозяйствования;
- удовлетворение потребностей рынка;
- решение социальных вопросов.
Задачи менеджмента:
- организация производства конкурентоспособных товаров;
- совершенствование производственного процесса;
- внедрение новейших технологий;
- повышение качества продукции;
- снижение затрат на производство.
Основные функции менеджмента:
- планирование;
- организационная;
- координационная;
- мотивация труда;
- контрольная.
Контроль - процесс определения, оценки и информации об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и результатах анализа. Контролировать можно цели, ход выполнения план, прогнозы, развитие процесса.
Предметом контроля может быть не только исполнительская деятельность, но и работа менеджера. Контрольная информация используется в процессе регулирования. Таким образом, говорят о целесообразности объединения планирования и контроля в единую систему управления:
- планирование,
- контроль,
- отчетность,
- менеджмент.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.
Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Предварительный контроль
Заключительный контроль
Текущий
контроль
время
Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
Человеческие ресурсы. Предварительный контроль достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.
Материальные ресурсы. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.
Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля является бюджет. Он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджет не позволяет организации исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Заключительный контроль используется после того, как работа выполнена. Он имеет две важные функции:
1) заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
2) способствует мотивации.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
• выработка стандартов и критериев;
• сопоставление реальных результатов со стандартами и критериями;
• принятие необходимых корректирующих действий.
Процесс контроля
Этап 2.
Сравните результаты со стандартами
Этап 3. Действия
Ничего не предпринимайте
Достигнуты ли цели?
Планирование цели и стратегические планы
Определите показатели результативности
Пересмотрите стандарты
Устраните отклонения
Устраните причину отклонений
Реалистичны ли стандарты?
Сравните результаты со стандартами
Сообщите полученные данные сотрудникам
Установите масштаб допустимых отклонений
Оцените точность и значимость информации
Этап 1. Определение стандартов
Да
Нет
Да
Нет
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля.
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3. Планирование проверки:
- объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
- проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
- субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
- методы контроля;
- объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
- сроки и продолжительность проверок;
- последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.
-
Критерии для решения о контроле
|
Рисунок
Методы управления это – система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя.
Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Социально-психологические методы управления.
Участниками процесса управления являются люди, поэтому социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.
К ним относятся:
- моральное поощрение,
- социальное планирование,
- убеждение,
- внушение,
- личный пример,
- регулирование межличностных и межгрупповых отношений,
Организационная структура - форма разделения труда по управлению производством.
Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.
Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:
- линейная;
- функциональная;
- линейно-функциональная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие.
Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей (сейчас практически не используется).
Функциональная организационная структура реализует тесную связь
административного управления с осуществлением функционального управления.
Функциональная структура управления
Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.
Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая.
При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.
Линейно-функциональная структура управления
Д - директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные
подразделения; ОП - подразделения основного производства.
Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления «по функциям». Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных,
- организацией директивных связей по однолинейному принципу,
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Штабы должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив.
Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
- позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые);
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;
- структура жестка и с трудом реагирует на изменения.
Делегирование это – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Критическая роль делегирования обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.
Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления.
Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Под обязательством понимается ожидание выполнения конкретных рабочих требований, когда человек занимает определенную должность в организации.
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач.
Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.
Полномочия это – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку».
Когда человек меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Классическая концепция организационных полномочий.
Противоположные концепции полномочий.
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия.
Согласно классической концепции, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.
В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитован и получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот — от вице-президента по финансовым вопросам, который в свою очередь — от президента, получающего полномочия от совета директоров.
Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны.
Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.
Литература [5. 6. 7. 8]
Вопросы для самоконтроля.
1. Что такое менеджмент?
2. Какие вы знаете разновидности менеджмента?
3. Что понимается под искусством, когда мы говорим о менеджменте?
4. Для чего необходимо изучать менеджмент?
5. Перечислите основные особенности российского менеджмента.
6. В чем заключается сущность современной концепции менеджмента?
7. Как взаимосвязаны цели управления и средства их достижения?
8. Какие функции управления являются основными в работе менеджера?
9. Перечислите основные составляющие цикла менеджмента.
10. Дайте характеристику функции планирования.
|
