Глава 2. Методологические основы диагностики корпоративной культуры и мотивационного климата в организации
2.1. Основные методы исследования корпоративной культуры организации
Исследование корпоративной культуры – сложный процесс, требующий глубокой проработки. При подготовке подобного исследования, прежде всего, необходимо ответить на следующие вопросы: что необходимо анализировать, кто анализирует, и как именно будет проведен анализ.32
«Что исследовать». Иными словами, необходимо определить ситуацию, которая требует анализа. Диагностика корпоративной культуры требуется в тех случаях, когда руководителю необходима дополнительная информация для принятия управленческого решения в рамках текущих бизнес-задач, когда компания реализует сложные стратегические задачи, либо происходит смена общей стратегии, когда необходимо локализовать очаги напряженности в коллективе и разрешить конфликтные ситуации, а также перед началом проведения преобразований в самой корпоративной культуре.
«Кто анализирует?». Диагностикой культуры могут заниматься, например, менеджеры по управлению персоналом, штатные психологи, специалисты по организационному развитию.33 Они знакомы с компанией изнутри, хорошо осведомлены о текущей ситуации. Однако, в данном случае могут возникнуть трудности, связанные с нехваткой соответствующей квалификации или субъективностью проводимого анализа. Поэтому зачастую для проведения диагностики культуры компании привлекают внешних консультантов, специалистов в данной области.
«Как проводить диагностику?». В настоящее время теория менеджмента насчитывает большое количество методик исследования корпоративной культуры. Все они могут быть разделены на два вида – прямые и косвенные.34
Косвенные методы диагностики корпоративной культуры включают в себя:
изучение образцов действующих нормативно-методических документов;
контент-анализ внутриорганизационной документации и отчетности;
изучение системы информирования и коммуникаций в организации;
изучение сложившихся в компании процедур работы с персоналом. При этом, проведение косвенной диагностики может иметь ряд проблем:
зависимость результатов диагностики от субъективных установок и представлений исследователей;
проблемы расшифровки символического уровня корпоративной культуры (символы, знаки, традиции);
проблемы валидности, достоверности результатов (репрезентативность выборки, соответствие и адекватность используемых методик, квалификация исследователей и т.д.).
Прямая диагностика позволяет минимизировать вышеописанные сложности проведения косвенной диагностики и позволяет увеличить степень достоверности полученных результатов. Она включает количественные, социологические методы и полевые методы изучения культуры путем реального погружения.
Полевые методы изучения положения путем реального погружения предполагают внедрение исследователя в культуру. Он начинает действовать в ней как не просто как сторонний наблюдатель, а как консультант или даже член коллектива. Исследователем может быть даже один из членов коллектива. Эти методы могут проводиться в форме семинара-обсуждения с ключевыми лицами, включенного наблюдения, хронометража, ведения дневника, метода эмпирических наблюдений и т.п. Социологические методы используют фокус-группы, полуструктурированное и глубинное интервьюирование менеджеров и сотрудников подразделений, их тестирование и анкетирование.
Кроме того, существует большое разнообразие количественных методик, разработанных как зарубежными, так и современными авторами. Методам анализа культуры организации данного типа можно разделить на несколько групп в зависимости от параметров, являющихся центральными элементами исследования:35
Организационные ценности как приоритеты или предпочтения сотрудников оцениваются с помощью следующих инструментов:
«Вопросник организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина,
«Анкета корпоративной культуры» (Corporate culture survey), разработанная Р. Гласером,
«Методика ценностных ориентаций» М. Рокича.
Поведенческие нормы или ожидания в отношении поведения и взаимодействия членов организации позволяют измерить:
«Вопросник организационной культуры», или методика OCI (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти;
«Анкета культурного разрыва» (Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона.
Определить управленческое кредо, то есть по сути основы организационной культуры компании и уровень управленческого взаимодействия можно с помощью методики «Ключевые разработки – аттестационный барометр» (КРАБ) Ю.Д.Красовского, в которой автор выделяет шесть управленческих ориентаций руководителей, позволяющих определить основы организационной культуры компании и уровень управленческого взаимодействия.
Также известно большое количество методик, направленных на выявление преобладающего типа организационной культуры. Наиболее распространенными являются:
«Организационные идеологии» Р. Харрисона36, «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта, «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константина, «Определение типов национальных куль тур» Г. Хофштеде;
«Опросник организационной культуры» Д.Р. Дэнисона, методика OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, в которых помимо преобладающего типа культуры также можно смоделировать ее будущий тип.
Необходимо отметить, что в данной классификации отражены наиболее известные и часто применяемые инструменты анализа корпоративной культуры организации.
Преимущество количественных методик в том, что они позволяют за короткий срок провести анализ культуры на всех уровнях организации и получить объективную картину ценностей и установок персонала.
Для анализа корпоративной культуры ООО «Алиди» нами была выбрана методика «Опросник организационной культуры», разработанная Дэниэлем Дэнисоном в 1993 году. Дэнисон изучал взаимосвязь между определенными характеристиками культуры и организационной эффективностью и определил основные особенности корпоративных культур у лидирующих и отстающих предприятий.37
В результате автором были выделены 4 основные проекции (параметра, фактора) корпоративной культуры, влияющие на эффективность бизнеса, по каждой из которых рассчитывается три индекса в соответствии с факторами, влияющими на нее: 38
Приспособляемость (адаптивность) – склонность организации к нововведениям, способность менеджмента быстро адаптироваться к изменениям. В рамках этой проекции рассчитываются индексы:
ориентированности на изменения (инновационности, адаптивности);
ориентированности на клиента;
организационного обучения.
Миссия – понимание и согласие сотрудников с миссией и целями компании. В рамках данной проекции рассчитываются индексы:
стратегического направления;
целей и задач;
видения.
Последовательность (согласованность, взаимодействие) – способность менеджмента эффективно организовать работу и взаимодействие подразделений и сотрудников в организации для достижения корпоративных целей, для которой рассчитываются индексы:
координации и интеграции;
согласия;
ключевых ценностей.
Причастность (вовлеченность) – степень участия сотрудников в деятельности компании, их осознание взаимосвязи между их личными целями и организационными целями. Для данного признака рассчитываются индексы:
полномочия;
развития способностей;
ориентированности на командную работу.
Расчет индексов осуществляется на основе обработки анкет сотрудников. Анкета Д. Дэнисона состоит из 60 вопросов в форме утверждений по основным факторам – для каждого фактора сформулировано пять утверждений, которые в той или иной степени отражают его проявление в организации (См. прил. 1). Все утверждения оцениваются по шкале от 1 («совершенно не согласен») до 5 («совершенно согласен»), за исключением восьми утверждений (отмечены ), которые имеют негативный оттенок и требуют оценки по обратной шкале от -1 («совершенно согласен») до -5 («совершенно не согласен»).
Для обработки результатов по каждому вопросу (фактору) рассчитываются индексы. Индекс рассчитывается как среднее значение по средним всех утверждений внутри одного фактора. Данный показатель может быть выражен в процентах либо в баллах (максимальное значение – 5 баллов).
Последовательность / Взаимодействие
Внешний фокус
Вовлеченность /
Причастность
Миссия
Внутренний фокус
Гибкость
Стабильность
Приспособляемость / Адаптивность
Рис. 3. Модель корпоративной культуры Д. Дэнисона
Рис. 4. График корпоративной культуры в методике Д. Дэнисона39
Далее строится график, на котором отображаются полученные индексы (Рис. 4). Исходя из методики Д. Дэнисона, мы представили модель корпоративной культуры в виде круга, разделенного на четыре сектора, соответствующих каждому параметру культуры (Рис. 3). Горизонтальная ось определяет гибкость или стабильность организации. Вовлеченность и приспособляемость играют большую роль в обеспечении гибкости компании и проведении организационных изменений, в то время как последовательность и миссия определяют ориентацию на стабильность, устойчивость и управляемость. Вертикальная ось определяет ориентированность на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и постоянство характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия – внешние.
Исследование с помощью модели Дэнисона позволяет определить влияние, оказываемое корпоративной культурой на ключевые показатели деятельности и эффективности функционирования организации, понять как они соотносятся, и, как следствие, определить приоритетные направления развития и разработать план действий с целью повышения организационной эффективности.
Использование методики Д. Дэнисона в анализе корпоративной культуры в рамках данного исследования обусловлено тем, что опросник, предлагаемый заполнить сотрудникам, охватывает практически все проявления культуры в организации и позволяет не только определить преобладающий тип культуры, но и наиболее полно описать ее.
2.2. Основные методы исследования мотивационного климата организации
Анализ мотивационного климата организации включает в себя исследование стимулов и мотивов персонала, побуждающих их к активной трудовой деятельности, существующей системы мотивации и их сопоставление.
В большинстве случаев, методика проведения исследования системы мотивации в компании совпадает с общенаучными методами проведения исследований. К методам проведения мотивационной диагностики традиционно относят:
Опросы (анкетирование персонала, интервьюирование руководителей);
Наблюдение за работой руководителей;
Анализ действующей документации. 40
Последний метод диагностики мотивационного фона организации позволяет проанализировать нормативную базу формирования и применения системы мотивации, ее логичность и проработанность. Кроме того, если организация периодически проводит мониторинг мотивационного климата, данный метод дает возможность выявить некоторые тенденции и определить эффективность используемых методов мотивации персонала.
Наблюдение – еще один метод исследования, заключающийся в прямой регистрации событий очевидцем. Это целенаправленное систематическое получение информации в процессе непосредственного восприятия и «отслеживания» изучаемого явления наблюдателем с последующей фиксацией (регистрацией) результатов на бланке или в дневнике наблюдения механически или с помощью фото/видео/аудио аппаратуры. Данный метод исследования позволяет получить «картину» наблюдаемого явления и описать его так, как оно выглядит в повседневной жизни.41
Существует большое количество классификаций видов наблюдения по различным признакам. Чаще всего виды наблюдения градируют по трем основаниям:
По степени формализованности выделяют:
контролируемое (стандартизированное, структурное) наблюдение, при котором исследователь фиксирует события по четкому заранее продуманному плану;
неконтролируемое (нестандартное, бесструктурное) наблюдение, при котором наблюдатель пользуется общим планом, включающим лишь принципиальные моменты (без конкретных пунктов и характеристик, по которым оценивается явление).
В зависимости от положения наблюдателя:
включенное (соучаствующее) наблюдение – исследователь «погружается» в социальную среду, проходит период адаптации в ней и анализирует наблюдаемое явление «изнутри» как сопричастный и соучаствующий субъект;
простое наблюдение – исследователь регистрирует события «извне», как независимый наблюдатель.
По условиям организации наблюдения делятся на:
полевые, то есть наблюдения в естественной среде (в организации, социальной группе и так далее);
лабораторные, проводимые в экспериментальной ситуации, создаваемой искуственно.
Еще одна группа методов проведения мотивационной диагностики – опросные методы. Основным преимуществом использования опроса при проведении исследования является возможность спросить человека о различных явлениях, его собственном мнении, опыте и т.д. Иными словами, данный метод позволяет получить данные, которые невозможно получить с помощью наблюдения и анализа документации.42
Существуют два основных вида опросных методов: интервью и анкетирование.
Интервью – беседа, проводимая по определенному плану, предполагающая прямой контакт интервьюера с респондентом, с записью ответов последнего либо непосредственно интервьюером, его ассистентом, либо механически (с помощью диктофона, видеокамеры).
Существует большое разнообразие видов интервью. Их классификация также ведется по нескольким основаниям:
По способу организации интервью выделяют:
индивидуальное интервью, которое проводится один на один с респондентом в доверительной обстановке при отсутствии посторонних наблюдателей;
групповое интервью — беседа с группой людей, в процессе которой исследователь стремится организовать открытое обсуждение относительно заданной темы (применяется относительно редко; основные разновидности – фокус-группы и мозговой штурм).
По числу обсуждаемых тем виды интервью подразделяются на:
фокусированное (направленное) интервью – подробное обсуждение одной темы, с которой респондент заранее ознакомлен;
нефокусированное (ненаправленное) интервью, где нет предметного единства, общей темы или исследовательского замысла, используются вопросы по разным темам.
По степени формализации и структуризации выделяют:
формализованное (структурированное) интервью – беседа по детально разработанной программе, включающей в себя последовательность и форму вопросов (как закрытых, так и открытых), возможные ответы;
полуформализованное интервью, в рамках которого интервьюер имеет заранее разработанные и сформулированные темы беседы и примеры вопросов, однако, он практически свободен в выборе формулировки, постановке, порядке вопросов;
свободное (неструктурированное, неформализованное) интервью, предполагающее предварительную разработку примерных основных направлений беседы с респондентом, однако, формулировка вопросов и их последовательность складываются в процессе интервью и определяются индивидуальными особенностями опрашиваемого.
Для исследования мотивационного фона в организации, как правило, используются интервью с руководителями (индивидуальные структурированные либо формализованные), а также групповые интервью с работниками (по группам или отделам).
Опрос по анкете – анкетирование – предполагает наличие четкой структуры, формы и содержания вопросов, их фиксированный порядок и стандартизированное указание способов ответа.
Классификация видов анкетирования выглядит следующим образом:
По способу регистрации ответов выделяют:
заочный опрос, в случае, если ответы записываются опрашиваемым без присутствия исследователя;
прямой опрос, если респондент отвечает на вопросы в присутствии анкетера.
По способу общения между анкетером и опрашиваемыми опрос может быть:
прессовый, в случае, когда вопросник публикуется в прессе;
почтовый используется, если анкеты рассылают по почте;
раздаточный, если анкетер раздает анкеты группе респондентов;
онлайн-анкетирование, если анкеты публикуются в сети Интернет.
По месту проведения выделяют следующие виды опросов:
по месту жительства;
по месту работы;
по месту учебы.
По уровню стандартизации (по виду используемых вопросов – закрытые, полузакрытые или открытые) анкетирование может быть:
полностью стандартизированное;
частично стандартизированное.
Для анализа мотивационного климата в данном исследовании используется анкетирование сотрудников компании. В соответствии с поставленными задачами нами была разработана анкета, включающая в себя вопросы открытого и закрытого типа, шкалированные и поливариантные вопросы (См. прил. 2). Целью проведения анкетирования является определение основных элементов системы мотивации в организации, а также выявление уровня удовлетворенности сотрудников этой системой, ее соответствие ожиданиям и потребностям персонала.
Анализ мотивационного фона компании необходимо провести в три этапа, каждому из которых соответствует оценка следующих параметров:
Характеристики, присущие работе в данной организации (вопрос 5). Данный показатель позволяет определить, в какой мере организации присущи определенные характеристики системы мотивации.
Факторы, мотивирующие сотрудников на выполнение работы (вопросы 4, 7, 8). Позволяет определить, что мотивирует сотрудников, что для них важно, каковы их потребности в мотивации.
Степень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации и работой в организации (вопросы 2, 3, 6).
Среди характеристик, которые влияют на мотивацию персонала, можно выделить следующие:
Заработная плата, материальное стимулирование;
Социальный пакет (социальные льготы, преимущества), льготы;
Организация труда (график работы, техническая оснащенность, условия труда);
Разнообразие работы, насколько интересной она является (необходимость решения новых проблем, сложность работы, свобода в выборе методов выполнения обязанностей);
Возможность самореализации, карьерного роста;
Психологический климат в организации (отношения в коллективе, с руководством);
Ценности и политика компании;
Участие в управлении компанией;
Престиж работы в данной должности, на данном предприятии;
Личные мотивы сотрудников (например, боязнь потерять работу).
Оценка данных параметров производится с помощью индексов, присущих каждому утверждению, приведенному в вопросе. Индекс рассчитывается как среднее значений, присвоенных каждому утверждению. Индексы рассчитываются для шкалированных вопросов.
Выводы
По итогам второй главы можно сделать следующие выводы:
В данной главе рассмотрены методологические основы диагностики корпоративной культуры, а также анализа мотивационного климата организации.
В настоящее время теория менеджмента насчитывает большое количество методов и методик исследования корпоративной культуры, которые можно разделить на прямые и косвенные. Наиболее эффективными являются прямые методы, позволяющие получить более достоверную информацию.
Среди прямых методик диагностики организационной культуры особое место занимают количественные, которые позволяют за короткий срок провести анализ культуры на всех уровнях организации и получить объективную картину ценностей и установок персонала.
Для анализа корпоративной культуры организации в данном исследовании была выбрана методика «Опросник организационной культуры» Д. Дэнисона, которая охватывает практически все проявления культуры в организации и позволяет не только определить преобладающий тип культуры, но и наиболее полно описать ее.
Анализ мотивационного климата организации включает в себя исследование стимулов и мотивов персонала, побуждающих их к активной трудовой деятельности, существующей системы мотивации и их сопоставление.
К методам проведения мотивационной диагностики традиционно относят опросы (анкетирование персонала, интервьюирование руководителей), наблюдение за работой руководителей, анализ действующей документации.
Для анализа мотивационного климата в данном исследовании используется анкетирование сотрудников компании по авторской методике с целью определения основных элементов системы мотивации в организации, обладающих наибольшим мотивационным эффектом.
|
