Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Скачать 0.99 Mb.
|
| уберуПравительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет менеджмента Кафедра Общего и стратегического менеджмента Киселева Светлана Сергеевна Особенности корпоративной культуры организации в ее мотивационном аспекте Выпускная квалификационная работа по направлению 080200.62 – «Менеджмент» группа № 10м5
Нижний Новгород, 2014 Содержание Введение Начиная с восьмидесятых годов двадцатого века тема корпоративной или организационной культуры стала одной из центральных в управленческой литературе. Все больше исследователей посвящают этому феномену свои научные труды. В целом, корпоративная культура – это совокупность специфических для данной организации ценностей, отношений, поведенческих норм. Она выполняет важную роль в организации, так как, с одной стороны, утверждает уникальность ее сотрудников, разделяемую каждым из них, и, в той же мере, обеспечивает их ориентацию в поведении, принятии решений на единые стандарты и нормы поведения, ценности и традиции компании. Одна из важнейших функций корпоративной культуры – мотивация персонала. Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. В последнее время все чаще исследователи говорят об уменьшении роли материальной составляющей и, наоборот, о возрастании влияния нематериальных стимулов. Действительно, для многих людей не столь важно денежное поощрение, сколько моральное и психологическое удовлетворение от выполняемой работы, психологического климата в организации и коллективе и так далее. Поэтому корпоративная культура, так или иначе, влияет на мотивацию персонала. Таким образом, при грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации. Проведение данного исследования призвано доказать или опровергнуть следующие гипотезы:
Основная цель данного исследования заключается в изучении корпоративной культуры и мотивационного климата ООО предприятия «Алиди» и разработке основных мотивационных составляющих корпоративной культуры в данной организации. Для достижения поставленной цели нами выдвинуты следующие задачи:
Объектом исследования является организация – OOO предприятие «Алиди». Предмет исследования – корпоративная культура и мотивационный климат данной организации. Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе «Теоретические основы корпоративной культуры в ее мотивационном аспекте» раскрываются понятие, структура и функции корпоративной культуры, рассматриваются теоретические аспекты мотивации персонала в организации, а также описывается корпоративная культура как инструмент мотивации сотрудников. Во второй главе «Методологические основы диагностики корпоративной культуры и мотивационного климата в организации» рассматриваются основные инструменты и методы исследования корпоративной культуры и мотивационного климата компании, а также приводится теоретическое описание инструментов, используемых в исследовании. В третьей главе «Анализ корпоративной культуры организации как инструмента мотивации персонала на примере ООО предприятия «Алиди» приводится описание компании и её деятельности, анализ ее корпоративной культуры и мотивационного климата, разрабатываются рекомендации по использованию корпоративной культуры для повышения эффективности существующей системы мотивации. В Заключении подводятся основные итоги и выводы, предлагается краткий анализ проделанной работы, приводится практическая значимость работы. Приложения содержат методы и инструменты, используемые в исследовании. Теоретической основой работы стал анализ отечественных и зарубежных моделей организационной культуры В.А Спивака, Э. Шейна, М. Магуры, моделей и теорий мотивации К.С. Крячко, М. Мескона, Д.Мак-Грегора, У. Оучи, А. Маслоу, Ф. Герцберга и др., а также модель «корпоративной системы мотивации» Т. Ветошкиной. Эмпирическую базу работы составило авторское исследование, включающее три этапа: диагностику корпоративной культуры с использованием «Опросника организационной культуры» Д. Дэнисона; анализ мотивационного климата – индивидуальное анкетирование сотрудников по авторской методике; сравнительный анализ системы мотивации и корпоративной культуры организации. В индивидуальном анкетировании, посвященном анализу как культуры организации, так и мотивационного климата, приняли участие 150 сотрудников из различных подразделений Нижегородского филиала организации. Результаты исследования могут быть использованы в ООО «Алиди» с целью совершенствования мотивационной системы персонала на основе составляющих существующей корпоративной культуры предприятия. Кроме того, предлагаемая методология исследования может быть применена к другим компаниям с целью определения мотивационных особенностей организационной культуры. Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры в ее мотивационном аспекте 1.1. Понятие, структура и функции корпоративной культуры Активное развитие научных подходов к определению феномена организационной культуры началось во второй половине двадцатого века. Так, в 1984 году в работе Терренса Дила и Алана Кеннеди «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни» авторы впервые предположил, что эффективность лидерства, а также долговременный успех организации связаны с наличием здоровой корпоративной культуры. С этого момента началось систематическое изучение проблемы корпоративной культуры. Уже в следующем году вышла книга Эдгара Шейна «Организационная культура и лидерство», рассматривавшая взаимосвязь лидерства и культурных аспектов в организации. Кроме того, на рубеже восьмидесятых и девяностых годов были изданы такие труды известных ученых как «Теория Z» Уильяма Оучи и «В поисках эффективного управления» Тома Питерса и Роберта Уотермана, которые среди прочего утверждали, что корпоративная культура – один из важных факторов эффективности компании с экономической точки зрения и ее адаптации и интеграции к внешней среде. 1 Изучение корпоративной культуры сталкивается с определенными трудностями. В частности, из-за наличия большого количества трактовок понятия культуры как таковой возникают трудности в определении культуры организации. В большинстве случаев на практике словосочетание «организационная» или «корпоративная» культура используется для описания общей атмосферы в компании, ценностей и миссии организации, характерных для нее методов управления, стилей лидерства. Существует множество научных трактовок понятия организационной или корпоративной культуры. Э. Шейн определяет культуру группы (а также и организации) как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».2 Согласно Герту Хофштеде организационная культура – «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой». В то же время, Говард Шварц и Стенли Дэвис утверждают, что культура компании может быть определена как некая совокупность ожиданий и убеждений членов организации, которые формируют нормы, влияющие на индивидуальное и групповое поведение. Также П.Б. Вейл утверждает, что корпоративная культура является системой отношений, действий и артефактов, которая выдержавшая испытание временем и сформировавшая у участников культурного общества уникальную психологию, общую и характерную для них. Кроме того, согласно Гарету Моргану, корпоративная культура — совокупность, комплекс правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательный для всех её работников, разделяемый и исполняемый ими.3 Таким образом, наиболее полным определением корпоративной культуры, отвечающим целям данного исследования, является понятие Владимира Спивака, который утверждает, что «культура организации - это совокупность материальных и духовных ценностей, явлений, представлений, распространенных в организации, взаимодействующих друг с другом, отражающих ее индивидуальность и проявляющихся в поведении и взаимодействии сотрудников, их восприятии себя и окружающей среды».4 Данное определение включает в себя все уровни и проявления культуры организации, опираясь как на ее материальный, так и на духовный аспект. Важно отметить, что в литературе понятия «корпоративной культуры» и «организационной культуры» в большинстве случаев тождественны. Данный подход опирается на предположение, оба понятия культуры определяются с использованием одной и той же терминологии (используются понятия философии, идеологии, ценностей, ожиданий, норм, присущих организации и разделяемых всеми ее членами). Однако, ряд ученых опровергают данный подход. Как правило, в данном контексте выделяют три основных положения: 5
Поскольку в рамках данной работы мотивационный аспект культуры рассматривается на всех ее уровнях, сформированных как спонтанно, независимо, так и разработанных руководством, то далее в работе термины «корпоративная культура» и «организационная культура» рассматриваются как тождественные и взаимозаменяемые. Организационная культура – сложное явление жизни организации, которое имеет свою структуру и специфику построения. Так, Э.Шейн определяет уровни культуры организации по степени визуализации ее влияния на поведение членов организации. Эта теория была представлена нами в виде пирамиды на рисунке 1. Автор выделяет три уровня культуры:6 Артефакты – самый поверхностный уровень корпоративной культуры. Это ее очевидные и наблюдаемые проявления, например, видимое поведение сотрудников организации, язык, технология, корпоративный стиль, дресс-код и т.д. Второй уровень – провозглашаемые ценности. К ним относятся ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и являющиеся практическим руководством для сотрудников при выполнении их ролей в компании (цель, миссия, видение организации). Третий уровень – базовые предположения, принятые в компании. Считается, что эти предположения – это единственно верные незыблемые правила, основы существования людей в организации, а также самой организации во внешней среде. Такие предположения не требуют доказательств и часто даже не осознаваемы. Этот уровень назван базовыми представлениями и является ядром корпоративной культуры. Рис. 1. Три уровня корпоративной культуры по Э.Шейну Среди и других теорий о структуре организационной культуры можно выделить модель М.Магуры, который приводит следующие ее составляющие: 7
Данная теория была представлена нами в виде рисунка (Рис. 2). Рис. 2. Структура организационной культуры по М.Магура Итак, корпоративная культура – сложное многоуровневое явление. Примером этому также может послужить большое количество классификаций видов культур. Так, в организациях выделяют два вида культур – доминирующие и субкультуры.8 Доминирующая культура выражает главные ценности, которые являются общими для всей организации. Чаще всего, пропаганда доминирующей корпоративной культуры исходит от руководства, а основные ее ценности и нормы являются формализованными, закреплены в официальных организационных документах. Субкультуры развиваются в крупных организациях в связи с увеличением количества работников и клиентов, как правило, в ее отдельных департаментах. В них отражены общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются сотрудники компаний, или опыт их разрешения. Любая группа в организации способна создать субкультуру, однако, в большинстве своем, субкультуры определяются структурой организации или географическим разделением. Создаваемая субкультура будет представлять собой совокупность доминирующих ценностей, разделяемых сотрудниками отдела. Субкультуры каждой отдельной единицы оказывают влияние друг на друга, формируя ценности организационной культуры. Другая общепринятая классификация выделяет сильные и слабые организационные культуры.9 Сильную культуру характеризуют ценности, наиболее широко распространенные и интенсивно поддерживающиеся в организации. Культура тем сильнее, чем больше сотрудников организации признают важность этих основных ценностей, разделяют их, привержены им. Сильная культура является мощным регулятором поведения персонала, она регламентирует и определяет их действия. Сотрудники понимают, какое поведение является эталонным (к которому они должны стремиться). Высокая степень формализации основных положений обеспечивает предсказуемость и последовательность деятельности персонала в организации с любой корпоративной культурой. Сильная культура, однако, может достичь того же результата часто без документального закрепления норм и ценностей, так как они будут приниматься сотрудником, принимающим и разделяющим культуру организации, подсознательно как основы его деятельности. Организационную культуру можно считать слабой в случае, если она раздроблена, разделена на мелкие части, не связанные общими ценностями и убеждениями. Конфликты различных частей культуры, ее субкультур могут привести к снижению продуктивности деятельности организации и различным внутрикорпоративным проблемам. Существуют следующие признаки слабых культур:
Культура молодых организаций достаточно слабая. Персонал таких компаний не имеет достаточно опыта формирования общепринятых ценностей. С другой стороны, нельзя утверждать, что опытный персонал более зрелых компаний способен поддерживать постоянные ценности. Корпоративная культура играет множество ролей в организации. В. Спивак выделяет следующие семь основных функций корпоративной культуры:
Еще одна классификация выделяет следующие функции, выполняемые организационной культурой:10
Таким образом, мы можем сделать вывод, что корпоративная культура играет роль определенного образца или идеала трудового поведения сотрудников, основанного на провозглашаемых базовых принципах и ценностях, на который равняется весь персонал организации, начиная с рядовых сотрудников и заканчивая топ-менеджментом. Культура позволяет не только регулировать поведение персонала, но и облегчить и ускорить процесс адаптации новых сотрудников в коллективе. Кроме того, логичная и гармоничная культура организации формирует ее положительный имидж во внешней среде. Одной из базовых функций культуры в организации является ее мотивационный эффект – ценности, нормы, правила поведения, пропагандируемые корпоративной культурой, побуждают работников к активной трудовой деятельности. Поэтому культура должна рассматриваться как основа при построении системы мотивации в компании. 1.2. Теоретические аспекты мотивации персонала в организации Существует множество определений понятия мотивации в менеджменте. Термин «мотивация» впервые появился в 1813 году в работе Артура Шопенгауэра «О четверояком корне закона достаточного основания» и определялся как «причинность, видимая изнутри». Серьезные попытки поиска эффективных методов мотивации, выходящие за рамки инструментов экономического принуждения стали предприниматься с начала двадцатого века. По утверждению Ли Якокки, «когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей».11 Классическое определение, данное Майклом Месконом, звучит следующим образом: «Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации».12 Кроме того, Сергей Шапиро рассматривает мотивацию трудовой деятельности двояко. По его мнению, с одной стороны, мотивация – это процесс, который предполагает удовлетворение сотрудниками их потребностей и ожиданий в результате достижении личных и организационных целей и задач, согласованных друг с другом. В тоже время, он определяет мотивацию как комплекс мер, которые применяются субъектами управления – менеджментом организации – с целью повышения эффективности деятельности работников.13 При этом, в самом общем виде мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.14 Таким образом, мотивация персонала – одно из основных направлений деятельности менеджмента организации. Высокий уровень мотивации сотрудников позволяет облегчить, упростить процесс управления и быстрее достигнуть организационных целей посредством снижения уровня контроля за деятельностью субъектов управления, оптимизации их работы самими сотрудниками, минимизации времени и затрат на убеждение сотрудников в необходимости изменений и на их внедрение. Основная роль мотивации в организации заключается в том, что она оказывает влияние на персонал через различные побудительные мотивы к эффективной трудовой деятельности, коллективные и индивидуальные поощрительния.15 Развитие теорий мотивации началось в начале двадцатого века с Первоначальных теорий мотивации, которые основаны на определенном образе сотрудника, а также его собственных потребностей и мотивов. К ним относятся «Теория X», «Теория Y» и «Теория Z». Так, «Теория X», разработанная под руководством Дугласа Мак-Грегора, предполагает, что работники по своей природе ленивы и, по возможности, будут избегать работы. Кроме того, сотрудникам не нравится работа. Напротив, вторая «Теория Y» Мак-Грегора предполагает, что работники могут быть амбициозными и целеустремленных. Они в состоянии контролировать себя.16 Уильям Оучи разработал еще одну первоначальную концепцию. По его «Теории Z», мотивация работника должна исходить из ценностей компании, которая рассматривается как одна большая семья. Основой успеха деятельности сотрудников в данной теории провозглашается их вера в общие цели. Главными стимулами, способными мотивировать сотрудников на выполнение той или иной работы, являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, а также полная согласованность действий.17 Современные теории мотивации подразделяются на два типа – Содержательные и Процессуальные. Первые анализируют структуру личных потребностей и мотивов работников и различные их проявления. Иными словами, основа Содержательных теорий мотивации сотрудников – выявление внутренних потребностей человека, заставляющих его действовать определенным образом. К данному типу теорий мотивации персонала относят «Иерархию потребностей» Абрахама Маслоу, теорию приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, теория потребностей Клейтона Альдельфера и двухфакторная теория Фридриха Герцберга.18 Процессуальные теории мотивации изучают влияние различных внешних факторов (стимулов) на мотивацию человека. В первую очередь, акцент ставится на его поведение, учитывая особенности его восприятия и познания окружающей среды. Теории этого типа включают теорию ожидания Курта Левина, теорию предпочтений и ожиданий Виктора Врума, теорию справедливости Стейси Адамса, модель Портера-Лоулера, теорию трудовой мотивации Джона Аткинсона.19 Основное различие двух представленных групп теорий мотивации персонала состоит в том, что содержательные теории акцентируют внимание на факторы и внутренние мотивы человека, формирующие степень его мотивированности на выполнение той или иной работы, процессуальные же, наоборот, описывают процесс внешней мотивации и его результаты. В теории управления персоналом существует множество классификаций видов мотивации сотрудников. Ряд исследователей выделяют два основных ее вида:
Согласно Ф.Герцбергу, к факторам внутренней мотивации относятся ответственность (ощущение важности и необходимости выполняемой работы), независимость (свобода действий), возможность развивать и использовать навыки и способности, интересная работа, возможность для продвижения и развития. Внешними мотиваторами (тем, что делается для людей, чтобы мотивировать их) являются вознаграждения – повышенная оплата, похвала, продвижение, и наказания – дисциплинарные меры, штрафы, критика.20 Таким образом, человеком движут некие мотивы, которые побуждают его к трудовой деятельности. «Мотив – осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость». Иными словами, мотив «направляет» человека, побуждает его к конкретной деятельности в том случае, если она каким-либо образом ведет к удовлетворению потребностей индивида. Трудовые мотивы делятся на две основные группы:
Еще одна классификация видов мотивации разделяет ее материальные и нематериальные формы. К формам нематериальной мотивации сотрудников, как правило, относят различные методы повышения привлекательности работы в данной организации, такие как:
В свою очередь материальная мотивация включает в себя два вида:
Зачастую менеджмент организации уделяет большое внимание материальной мотивации, игнорируя нематериальную составляющую. Определенно, материальная мотивация имеет свои преимущества. В частности, она является более универсальной, так как каждый работник, вне зависимости от занимаемой позиции в организации, нацелен на получение дохода от его непосредственной трудовой деятельности. Однако, следует отметить, что несмотря на эффективность и универсальность материального стимулирования, использование только этой составляющей не принесет желаемого результата. Каждому работнику присущи его личные индивидуальные цели и ценности, а также потребности. Кроме того, материальные выплаты зачастую приводят к возникновению конфликтов, поскольку ставиться под сомнение объективность и справедливость их распределения. Поэтому необходимо использовать способы материальной компенсации и одновременно с ними уравнивающие меры, которыми выступают методы нематериального стимулирования. Главным принципом здесь должна стать объективность и прозрачность используемых схем поощрения, персонал должен быть проинформирован о применяемых критериях оценки их деятельности. Применение систем нематериального мотивирования работников связано с некоторыми затруднениями. Так, для каждой конкретной организации, группы, сотрудника необходимо найти индивидуальный подход, иными словами, необходимо подстраивать используемые методы мотивации под интересы конкретных работников.23 Также ученые выделяют основные элементы мотивации, влияющие на вовлеченность и лояльность персонала:
Мотивирование представляет собой процесс побуждения определенных действий личности, побуждения к определенному поведению. Потребности переходят в актуальное состояние с помощью неких стремлений и желаний личности. Полученное активное состояние человека помогает «сдвинуться и места» и искать возможности удовлетворения потребностей. Мотивационный процесс включает в себя:
Построение системы мотивации персонала в организации – сложный процесс, который, несмотря на уникальность каждой организации, подчиняется некоторым общим правилам. Так, ученые выделяют следующие принципы построения системы мотивирования:
Также стоит отметить, что понятия стимулирования и мотивирования труда не являются тождественными. С одной стороны, можно рассматривать стимулирование труда как процесс внешней мотивации сотрудников. С другой стороны, мотивирование можно рассматривать как стратегическую политику, а стимулирования – как тактическую. Мотивация всегда направлена на изменение существующего положения, в то время как стимулирование может быть использовано как закрепление тех результатов, которые есть на данный момент времени. Таким образом, стимулированием является воздействие на индивида посредством значимого и ценного для него внешнего объекта/условия/вознаграждения, побуждающего его к определенной деятельности. Мотивация – это внутренний процесс сопоставления определенного стимула потребностям человека. 1.3. Корпоративная культура как инструмент мотивации персонала Как уже было отмечено, корпоративная культура выполняет мотивационную функцию в организации. Мотивационное значение культуры компании трудно переоценить: нормы компаний воспринимаются работниками как специфические символы, мотивирующие к активной деятельности. Они воздействуют на такие элементы, как потребности, интересы и ценности работника.26 При грамотном подходе культура может стать мощным мотиватором и инструментом достижения целей организации. Исследователями была предложена теория корпоративной системы мотивации персонала, которая в большой степени зависит от корпоративной культуры. Данная модель описана в статье Татьяны Ветошкиной «Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала». Согласно ей, «Корпоративная система мотивации – это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создание которой происходит в соответствии с условиями внешней и внутренней среды и имеет своей целью достижение стратегических целей организации».27 Корпоративная система мотивации становится частью функционирования организации, которая оказывает стимулирующий эффект на сотрудников в соответствии с составляющими ее основу нормами и ценностями и, следовательно, формируется на основе существующей корпоративной культуры. Данная модель предполагает, что корпоративная культура обладает мотивирующим воздействием на сотрудников, которое осуществляется с помощью определенных компонентов культуры. К таким элементам, побуждающим людей к активной трудовой деятельности, можно отнести гордость за свою компанию, ее миссия, ценности, безопасность трудовой деятельности, сплоченность коллектива, возможность должностного продвижения и карьерного роста и так далее. В связи с этим, по мнению исследователей, разработка корпоративной системы мотивации должна включать в себя следующие этапы: 28
Для выявления влияния корпоративной культуры на систему мотивации может быть проанализирована структура культуры. Как мы уже упоминали ранее, согласно Э.Шейну, существует три уровня культуры в организации: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления. Последний является базисом или ядром культуры. Этот уровень позволяет моделировать поведение сотрудников, или, иными словами, формировать их внутреннюю мотивацию. Таким образом, они воспринимают определенные образцы поведения не только как должное, но и как единственно верное. Второй уровень корпоративной культуры – провозглашаемые ценности – включает в себя ценности и нормы, закрепленные в нормативных актах организации. Такие ценности можно рассматривать как форму нематериальной мотивации. Так как предполагается, что провозглашаемые ценности разделяются всеми членами трудового коллектива, то они побуждают сотрудников действовать определенным образом, выполнять их работу на должном уровне. Ценности также можно считать формой внешней мотивации персонала. Поверхностный уровень культуры – артефакты – не проявляет столь выраженного мотивационного воздействия. Однако, такой элемент артефактов как видимое поведение сотрудников в силу психологических и социальных особенностей индивида может побуждать его на определенное поведение и действия. Иными словами, по нашему мнению, провозглашаемые корпоративной культурой ценности могут быть рассмотрены как основной фактор мотивации персонала. Но также не стоит забывать о базовых представлениях, которые предопределяют трудовую деятельность сотрудников. В то же время, культурные артефакты представляют наименьшую значимость с точки зрения мотивации персонала. Таким образом, корпоративная культура – один из важнейших факторов мотивации работников к эффективной трудовой деятельности. Она позволяет сбалансировать интересы персонала и компании и выработать нормы, гласные и негласные правила поведения, обеспечивающие эффективную организацию труда в организации. Различные проявления культуры в организации обладают мотивационным воздействием, побуждая сотрудников к активной работе. Следовательно, при создании системы мотивации персонала необходимо учитывать существующую корпоративную культуру, ее влияние на трудовое поведение сотрудников. Одним из примеров влияния корпоративной культуры на мотивацию персонала в организации может стать корпорация «Google», которая неоднократно была признана лучшим работодателем как США, так и всего мира. Так, по итогам 2013 года авторитетный журнал «Fortune» в очередной раз опубликовал список лучших работодателей, первое место в котором уже в четвертый раз заняла корпорация «Google».29 Несомненно, одним из факторов, позволивших компании получить это звание является ее корпоративная культура. Как утверждают исследователи, бренд Google построен на основе корпоративной культуры: «высокой в доверии, низкой в сфере политики, щедрой на совместное использование ресурсов и информационных богатств».30 Корпоративная культура данной организации базируется на атмосфере открытости. Яркими примерами воплощения этого принципа на практике являются развитая система обмена информацией, рассылка сотрудникам новостей о важных событиях в жизни компании, новых разработках, зачастую до того, как эта информация становится доступной в СМИ. Также в Google царит дух предпринимательства. Сотрудникам предоставляется множество возможностей в их рабочей деятельности: гибкий график, возможность получить опыт участия в международных проектах, разнообразить свою трудовую деятельность, попробовав себя в новых должностях и других (непрофильных проектах). Для сотрудников создана максимально комфортная обстановка для работы. Для сотрудников создана максимально комфортная обстановка для работы. Работники могут бесплатно получить обеды, фрукты, напитки и снеки, есть столы для игры в теннис, есть возможность посетить массажный кабинет или заняться йогой. Многие такие преимущества имеют своей целью укрепить сотрудничество между подразделениями. Например, длинные столы в кафе, за которыми удобно общаться большими командами, или микро-кухни, где сотрудники собираются для обсуждения рабочих вопросов или просто пообщаться.31 Все это формирует систему мотивации сотрудников, которая, помимо медицинского, пенсионного страхования, различных льгот, включает в себя бесплатное питание, квалифицированная медицинская помощь в полном объёме не выходя из офиса и массаж. Важное направление – поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку. Таким образом, корпоративная культура и мотивационная программа Google тесно взаимосвязаны, они во многом пересекаются и опираются друг на друга. Выводы По итогам первой главы можно сделать следующие выводы:
|
Похожие:
 | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |  | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |
| Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования | | Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования |