Санкт-Петербургский государственный университет
Выпускная квалификационная работа на тему:
ДОМИНИРУЮЩИЕ МОТИВЫ И ПОТРЕБНОСТИ СОТРУДНИКОВ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ УСЛУГ НАСЕЛЕНИЮ (НА ПРИМЕРЕ CALL-ЦЕНТРА)
по направлению подготовки 37.04.01 - Психология
основная образовательная программа «Организационная психология
и психология менеджмента»
Выполнила:
студентка 2 курса
очной формы обучения
Кобзева Екатерина Валерьевна
Рецензент: Научный руководитель:
Директор по персоналу кандидат психологических наук, доцент
ООО «Аривист» Верещагина Лада Александровна
Зозуля Елена Владимировна
Санкт-Петербург 2018
СОДЕРЖАНИЕ
ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 38
3.3. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПСИХОДИАГНОСТИЧЕСКОГО ОБСЛЕДОВАНИЯ ОПЕРАТОРОВ, АНАЛИТИКОВ И СОТРУДНИКОВ ОТДЕЛА КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА 56
3.4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ АКТУАЛЬНОСТИ МОТИВОВ И ПОТРЕБНОСТЕЙ В РАЗЛИЧНЫХ ВОЗРАСТНЫХ ГРУППАХ РАБОТНИКОВ 65
ВЫВОДЫ 76
ПРИЛОЖЕНИЕ Б 104
ПРИЛОЖЕНИЕ Г 107
ПРИЛОЖЕНИЕ Д 108
ПРИЛОЖЕНИЕ К 118
АННОТАЦИЯ
Диссертационное исследование направлено на изучение особенностей деятельности специалистов call-центра, выявление и описание актуальных потребностей и доминирующих мотивов работников для разработки наиболее эффективных способов стимулирования. В исследовании приняло участие 122 сотрудника call-центра, которые работают в крупной компании, расположенной в Санкт-Петербурге, оказывающей услуги в сфере общественного питания и имеющей филиалы в нескольких регионах России. Для изучения мотивационной направленности применялась следующие методики: «Диагностика мотивационной структуры личности» (автор В.Э. Мильман), для выявления актуальных потребностей – методика «Потребности или парные сравнения» (автор В.В. Скворцов), для оценки удовлетворенности трудом – Тест «Удовлетворенность работой» (автор А.В.Розанова), для исследования личностных особенностей – «Пятифакторный опросник личности» (адаптация А.Б. Хромова). Кроме этого была разработана авторская анкета для определения важных характеристик работы.
Результаты исследования были проанализированы с использованием статистического и корреляционного анализа, однофакторного дисперсионного анализа, определения достоверности различий между выборками при помощи T-критерия Стьюдента. Как оказалось, доминирующими мотивами работников call-центра являются мотивы творческой активности, общения и социальной полезности. К актуальным потребностям относятся потребности в самовыражении и материальные потребности. Обнаружены значимые различия по выраженности мотивов и потребностей у групп работников, выполняющих различные профессиональные обязанности. На основании результатов исследования разработаны практические рекомендации по оптимизации мотивирования сотрудников.
ABSTRACT
The dissertation studies issues in activities of call center staff, and seeks to define and describe their most important needs and leading motivators in order to develop more effective strategies of improving staff motivation. The study is based on the data received from 122 respondents, staff of a large call center in major company located in St. Petersburg. The following methods were used: to study the motivation of call center staff: «Diagnosis of Motivational Structure of Personality» by V.E. Milman, to define the current needs of staff: «Requirements or Paired Comparisons» by V.V. Skvortsov, to study the degree of job satisfaction - «Job Satisfaction Test» by V.A. Rosanova, and to study the personal characteristics of respondents - «The Five Factor Personality Questionnaire,» adapted by A.B. Khromov. Additionally, the author designed a new questionnaire to assess the important characteristics of the paper.
The results of the study were analyzed with the help of statistical and correlation analyses, the ANOVA test, and the T-Student’s test to determine whether there were any significant differences between the sets of data.
The results of the study showed that call center staff were motivated most of all by creative activities, communication, and social significance of their work. Their dominant needs were those of self-expression and financial security. Significant differences were discovered between motivators and needs of staff with different professional duties. Based on the results of the study, practical recommendations were developed to describe optimal solutions for improving staff motivation.
ВВЕДЕНИЕ
Современный рынок характеризуется постоянно изменяющимися условиями и предъявляет высокие требования к конкурентоспособности организации. Для того чтобы противостоять такой нестабильной внешней среде, компании ориентированы на модернизацию технологий и усовершенствование бизнес-процессов, ведь производимые товары должны быть все качественнее, а уровень оказываемых услуг все выше. С возникновением call-центров у компаний появилась возможность более быстрого обслуживания своих клиентов, а также снизилось влияние географического фактора. Центр может дистантно предоставлять информационную поддержку по продукции или услуге, проводить маркетинговые опросы и получать от клиентов обратную связь. Как следствие, деятельность call-центра должна быть слаженной и четко регламентированной, особенно это относится к человеческим ресурсам.
Нет сомнения, что определяющим звеном успешности организации являются ее сотрудники. Качество их работы напрямую влияет на прибыль компании. Поэтому сегодня мы можем говорить о необходимости непрерывного развития персонала и о значимости его заинтересованности работой. В связи с этим возникает необходимость совершенствования кадровой политики, в которой важную роль занимает мотивация персонала.
Мотивация, как одна из функций менеджмента, направлена на обеспечение добросовестного выполнения работниками своих обязанностей. Так, например, руководство может координировать деятельность своих подчиненных и повышать их трудовую активность не только при помощи материального вознаграждения. Сотрудник, заинтересованный в своей работе, обладает высоким уровнем лояльности к организации и руководству. Такой работник настроен на максимальный результат и стремится внести свой вклад в развитие организации.
Ежедневно операторы call-центра сталкиваются с большим потоком информации, им приходится работать в условиях постоянного напряжения. Это приводит к тому, что многие увольняются, не проработав и года. Для большинства являются несоразмерными затрачиваемые усилия и уровень заработной платы. Компания вынуждена заниматься поиском и обучением новых кадров, которым требуется время для освоения должности. Качество и скорость обслуживания клиентов снижается, организация терпит убытки. Поэтому перед руководителями call-центров стоит задача разработки такой системы стимулирования, которая позволит сократить текучесть кадров и побудить сотрудников к труду с наибольшей отдачей. Повысить результативность и эффективность труда можно через познание структуры мотивов и потребностей.
Актуальность данной темы обусловлена тем, что она является малоизученной, а также значимостью мотивации в системе управления персоналом, так как все больше возрастает потребность внедрения использования психологических знаний в деятельность организаций.
Необходимость исследования феномена мотивации в системе управления персоналом определяют проблему настоящего исследования. В связи с обозначенной актуальностью проблемы исследования определены его цель, объект и предмет.
Цель исследования: изучение доминирующих потребностей и мотивов работников в сфере оказания услуг населению на примере call-центра.
Объект исследования – мотивационно-потребностная сфера личности.
Предмет исследования – доминирующие потребности и мотивы работников сall-центра.
Гипотезы исследования:
Предполагается, что сформированность (доминирование) мотивов работников call-центра обусловлена их возрастом у работников 18-23 лет – социальный статус и общение, у работников старше 23 лет – творческая активность и социальная полезность.
Существуют значимые различия в выраженности актуальных потребностей сотрудников call-центра в зависимости от содержания их деятельности (должностной позицией): для диспетчеров значимыми являются социальные потребности; для аналитиков - потребность в самовыражении; для работников отдела контроля качества – потребность в признании.
Доминирующей потребностью сотрудников call-центра является материальная потребность.
Уровень выраженности общежитейской направленности сотрудников call-центра зависит от уровня выраженности материальных потребностей и потребностей в безопасности.
Задачи исследования:
проанализировать основные подходы и направления в исследовании феномена мотивации;
изучить профиль мотивации работников call-центра;
изучить доминирующие потребности работников call-центра;
выявить и описать особенности мотивации работников call-центра в зависимости от содержания их труда и возраста работников.
Практическая значимость работы заключается в том, что, выявленные на этапе эмпирического исследования доминирующие потребности и мотивы работников, позволили разработать рекомендации для руководителей по приемам стимулирования и мотивирования персонала call-центра, на базе которого было проведено исследование, с целью обеспечения удовлетворенности работников своим трудом и уменьшения текучести персонала.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАБОТ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ ПО ПРОБЛЕМЕ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
1.1.ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Современный динамичный мир предъявляет высокие требования к конкурентоспособности любой организации. Сегодня для успешной деятельности компании недостаточно владеть новейшим оборудованием и внедрять инновационно-технические решения. Все больше руководители понимают, что главным конкурентным преимуществом является персонал, так как сотрудники способны вывести предприятие на качественно новый уровень и обеспечить его максимальную эффективность. Поэтому так важно построить правильную систему управления человеческими ресурсами, где важнейшим звеном является мотивация персонала.
Проблема мотивации является одной из наиболее трудноразрешимых в науке. Её изучению уделяли много внимания, как отечественные, так и зарубежные ученые. Несмотря на большое количество работ, в настоящее время нет единого взгляда в отношении данного феномена. В первую очередь это связано с тем, что проблематика мотивации носит междисциплинарный характер, поэтому каждый автор трактует это понятие по-своему в зависимости от методологического подхода.
Еще с античных времен исследователей интересовало, что стоит за поведением человека, что является его движущей силой. Поскольку изучением мотивации занимались в первую очередь в рамках психологии личности, то условно представителей тех или иных взглядов можно разделить на сторонников биологического и социального подходов. Одни считали, что мотивация – отражение внутренних инстинктивных побуждений, другие отрицали такую абсолютизацию биологической сущности человека. Затем возникла и третья точка зрения, которая рассматривает в единстве эти две стороны природы человека.[18]
Основоположниками современных направлений в изучении мотивации и мотивов в начале XX века стали З. Фрейд, К. Левин, И.П.Павлов, Е.Н. Соколов, У. Макдауголл, У. Джемс, Э. Торндайк.
Так З. Фрейд и его последователи считали, что большое значение в детерминации поведения человека имеет бессознательное.
У. Макдауголл объяснял поведение человека по аналогии с поведением животных, говоря о врожденных естественных побуждениях, инстинктивной энергии. По его мнению, мотивационными факторами поведения человека являются органические потребности.
Для представителей бихевиористской точки зрения динамическим условием поведения человека является свойство его организма –реактивность. Мотивация же рассматривается как переменная, которая объясняет различия реактивности. А главной движущей силой поведения человека является социальное окружение.
Важное место занимают работы и таких ученых, как Дж. Роттер, Г. Келли, Х. Хекхаузен, Д. Макклеланд, Дж. Атикинсон, Р. Кеттелл. Для когнитивных теорий мотивации именно сознание играет важную роль в детерминации поведения человека.[24]
Также изучением мотивации занимались такие ученые, как Ф. Тейлор, А. Маслоу. Э. Мейо, Д.Мак-Грегор, К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Л. Портер, Э. Лоутер, В. Врум. Большое значение для понимания данной проблемы имеют работы и отечественных ученых – В.Г. Асеева, Е.П. Ильина, В.И. Ковалева, А.Н. Леонтьева, Б.Ф. Ломова, А.Б. Орлова, М.Ш. Магомед-Эминова, В.С. Мерлина, Д.Н. Узнадзе, А.А. Файзуллаева и других.
В научной литературе мотивация рассматривается с двух основных позиций:
мотивация как совокупность факторов или мотивов, которые побуждают человека к деятельности и определяют ее направленность.
мотивация как динамическое образование, как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Всеобъемлющее определение трудовой мотивации дал Pinder C.C. Согласно его представлениям мотивация – система энергетических сил, которые исходят как от работника, так и извне, инициируя трудовое поведение, его форму, направленность, интенсивность и продолжительность. [30, 60]
Верещагина Л.А. определяет профессиональную мотивацию так: «это процесс выбора и обоснования способа участия человека в профессиональной деятельности». Мотивационная структура очень сложна и включает в себя цели, будущие результаты, потребности, побуждающие мотивы. [5, с.60]
Мотив представляет собой сложное интегральное психологическое образование, которое побуждает человека к сознательным действиям. Говоря о мотиве, мы имеем в виду и потребность, и побуждение, и намерение, и цель. [6]
Е.П. Ильин выделяет следующие мотивы профессиональной деятельности:
мотивы, как побуждения общественного характера - желание быть полезным обществу, осознание необходимости трудовой деятельности в обществе;
мотивы получения материальных благ;
мотивы удовлетворения потребности в самовыражении, самоактуализации, самореализации. [20]
Согласно представлениям А.Маслоу, мотивационно-потребностная сфера личности развивается в связи со сменой актуальных потребностей разного уровня. Иерархическая система устроена так, что для реализации потребности в самоактуализации, должны быть удовлетворены потребности низшего уровня – физиологические, потребность в безопасности, в любви и признании. Человек имеет пять видов потребностей, но сила каждой из них определяется личностными приоритетами. [57]
В свою очередь, Д.МакКлелланд считает, что потребности низшего уровня, как правило, уже удовлетворены. Поэтому в его теории мотивации основное внимание уделяется потребностям высшего уровня – во власти, успехе и причастности. Если у человека имеются эти потребности, то он будет прилагать все усилия для их удовлетворения. Сотрудники, у которых преобладает потребность во власти, характерно желание влиять на других. Работники, ориентированные на успех, хотят нести ответственность за поиск решения, стремятся к достижению результата. Сотрудники с выраженной потребностью в причастности стремятся к налаживанию связей, хотят иметь дружеские отношения с другими людьми. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то основная задача руководства – предоставление возможности сотрудникам для удовлетворения потребностей посредством определенного типа поведения, который приведет к достижению целей организации. [22]
Еще одна теория мотивации, основанная на потребностях, была предложена Ф. Герцбергом во второй половине 50-х годов. Он выявил, что заработная плата, политика руководства, отношения с коллегами, условия работы не являются мотивирующими факторами для сотрудников, а лишь обеспечивают лояльность к работодателю. На трудовую активность и удовлетворенность оказывает влияние ответственность, достижение целей, возможность личностного и карьерного роста. Основная идея данной теории заключается в том, что работники должны быть лично заинтересованы в выполнении работы. [42]
Опираясь на труды Ф. Герцберга, разработкой проблемы мотивации трудовой деятельности занимались отечественные ученые – В.А. Ядов и А.Г. Здравомыслов. Они пришли к выводу о том, что мотивационная структура формируется под влиянием двух видов факторов – внутренних и внешних. К внутренним факторам относятся – самореализация в труде, содержание работы, чувство ответственности, осознание своих достижений, признание окружающих, стремление к продвижению. К внешним факторам относятся – условия труда, денежное вознаграждение, профессиональный статус, компетентность руководителей, стиль руководства, психологический климат. В.А. Ядов и А.Г. Здравомыслов выявили, что наблюдается более высокая удовлетворенность трудом, если преобладает внутренняя мотивация: сотрудник относится к труду, как к средству самореализации. [15, 16, 27]
Э. Мерманн считает, что мотивы персонала разнообразны и изменчивы, поэтому нужно влиять на поведение сотрудников индивидуально, в соответствии с их мотивами. Она также предлагает объединить мотивы в две группы – внешние и внутренние. Если у работника преобладают внутренние мотивы, то он испытывает удовлетворение от процесса труда. К таким мотивам можно отнести – стремление к продуктивной работе и самосовершенствованию, стремление к власти, установление и расширение социальных контактов. Работник сам мотивирует себя к новым достижениям и успехам. К внешним мотивам относятся побуждения, находящиеся вне самого работника. Это воздействие на поведение человека посредством материальных и нематериальных стимулов, например повышение заработной платы, премии, надбавки, бесплатное обучение, организация отдыха, возможность карьерного роста, объявление благодарности, похвала и награждение, делегирование полномочий. [23]
К. Замфир указывает: «Внутренние мотивы порождаются самой трудовой деятельностью: ее общественной полезностью, удовлетворением, которое приносит работа благодаря содержащимся в ней возможностям творчества, изобретательства, участия в организации и руководстве, общения с людьми. Внешняя мотивация содержит те мотивы, которые находятся за пределами труда как такового и самого работника: заработок, боязнь осуждения, стремление к престижу». По мнению К. Замфира, внешнюю мотивацию можно разделить на положительную, когда в ответ на стимулы работник считает нужным приложить свои усилия, и отрицательную, когда действия работника направлены на избежание санкций, наказаний, штрафов. [13 стр. 68-69]
Ш.Ричи и П.Мартин в своей книге «Управление мотивацией» выделили факторы, входящие в структуру трудовой мотивации. [34]
потребность в высокой заработной плате;
потребность в хороших условиях труда;
потребность в четком структурировании работы
потребность в социальных контактах;
потребность в завоевании признания;
потребность следовать поставленным целям;
потребность во власти;
потребность в разнообразии, переменах и стимуляции;
потребность в креативности;
потребность в совершенствовании, росте и развитии работника как личности;
потребность в ощущении востребованности, в интересной общественно полезной работе.
Авторы рассматривают мотивацию, как удовлетворение потребностей человека в процессе работы. У разных людей потребности могут быть выражены в различной степени, образуя мотивационный профиль. Ш. Ричи и П. Мартин предлагают использовать выделенные факторы в качестве мотиваторов. Интересным является то, что одно и то же поведение может реализовывать две разных потребности. Так, обучаясь чему-то новому, работник реализует потребность в познании и одновременно потребность в развитии, самосовершенствовании. [19]
Теории мотивации доказывают, что причины, побуждающие человека к работе, очень сложны и многообразны. Мотивация трудовой деятельности очень многогранный феномен, не ограничивающийся только удовлетворением личных потребностей. Для более глубокого понимания причин, побуждающих человека к деятельности необходимо обратить свое внимание на параметры окружающей среды. В этом аспекте информативной является модель, разработанная Р. Хэкменом и Г. Олдхэмом. Ученые изучили организацию сотен различных работ с целью повышения производительности труда. Ими были выделены характеристики мотивационного потенциала рабочего места [50,67]
Разнообразие процесса труда – степень, в которой выполнение работы требует от сотрудника решение разных задач и применения разнообразных навыков;
Законченность задания – степень, в которой выполняемые работников задачи представляют собой законченный цикл, то есть выполнение работы от начала до конца;
Значимость работы – степень осознания сотрудников значения выполняемой работы для организации или потребителей;
Автономность работы – степень самостоятельности сотрудника в процессе труда (определение графика работ, свобода в способах выполнения заданий);
Обратная связь – степень информированности сотрудника о соответствии результатов его труда и рабочего поведения установленным в организации требованиям.
Согласно модели Р. Хэкмена и Г. Олдхэма работник показывает наиболее лучшие результаты и удовлетворен трудом тогда, когда все эти пять характеристик присутствуют в его работе. Собственно работа становится главным мотивирующим фактором. Обоснованность модели доказана другими исследователями (Humphrey, Nahrgang, & Morgeson). Однако ученые считают, что существует необходимость расширения характеристик, поскольку модель не затрагивает роль социальных параметров, а также не учитывает значимость рабочих ролей. Humphrey предлагает расширить модель и изучить накопленные данные о взаимосвязи между другими мотивационными, социальными и рабочими переменными условий работы. Кроме этого, рассуждая о характеристиках работы, мы можем подойти к пониманию модели требований-ресурсов. Так требования работы – физические и умственные усилия, которые необходимо приложить сотруднику для выполнения своих функций. Ресурсы, такие как возможности для использования навыков, поддержка руководства, финансовые выгоды, возможность карьерного роста снижают воздействие требований работы и инициируют мотивацию у сотрудников. В многочисленных исследованиях было выявлено, что различные характеристики работы связаны с различными результатами работы сотрудников. Это связано с тем, что в основе мотивационного механизма лежит удовлетворение потребностей, которое и направляет поведение людей, а сам процесс удовлетворения потребностей рассматривается как источник оптимального функционирования и благополучия сотрудника. [45, 50,55]
Э. Деси и Р. Райан предложили теорию самодетерминации. Ученые исследуют проблему собственной активности человека, свободы выбора направления саморазвития. Они рассматривают внутреннюю и внешнюю мотивацию как относительно независимые механизмы. Так сотрудник стремится выполнить работу ради интереса к самому процессу труда, ради удовольствия от выполнения работы. В основе внутренней мотивации лежат базовые психологические потребности: в автономии, компетентности и связанности с другими людьми. Эти потребности обеспечивают психологическое благополучие личности. При механизмах внешней мотивации трудовая деятельность осуществляется ради других целей, внешних по отношению к трудовой деятельности. Они выделили несколько типов внешней мотивации, различающиеся по степени идентификации с собственными внутренними устремлениями. Отдельно выделяется такое состояние, как амотивация, при котором работник не испытывает желания работать. Таким образом, с точки зрения теории самодетерминации ресурсы работы дают возможность для удовлетворения базовых психологических потребностей сотрудника. [12,29,65]
Все теории мотивации в менеджменте можно разделить на содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на выявлении внутренних побуждений - потребностей, лежащих в основе мотивации. Процессуальные теории базируются на представлениях о том, что поведение человека формируется не только под воздействием потребностей. Сторонники этого подхода считают, что в первую очередь поведение определяется восприятием ситуации, связанными с ней ожиданиями, а также последствиями выбора.
Одной из процессуальных моделей мотивации является теория ожиданий. В соответствии с представлениями В. Врума, работник, прилагая определенный уровень усилий, ожидает получить желаемое вознаграждение. В том случае, если ценность вознаграждения для работника невысока, то мотивация ослабевает. Другой подход в описании мотивации предлагает теория справедливости. Помимо соотношения затрачиваемых усилий и полученного вознаграждения, имеет место сравнение данного отношения с другими людьми, выполняющих аналогичную работу. Если работник считает, что он получает справедливое вознаграждение, то он будет мотивирован на интенсивный труд. [17]
В.Э. Мильман предложил два вида мотивации, которые имеют сложную, многокомпонентную структуру – производительная и потребительная мотивация. По мнению ученого, такая производительно-потребительная побудительная тенденция берет свои истоки из экономической парадигмы, поскольку процессы производства, распределения, обмена и потребления характеризуют как общество в целом, так и отдельных людей. Производительная мотивация является социально-ориентированной и созидательной, она способствует включению человека в социум. Производительная мотивация побуждает человека к созданию общественно значимых материальных и духовных ценностей. В.Э. Мильман относит к данной направленности следующие мотивы: общая и творческая активность, социальная полезность. Потребительная мотивация связана с натуральными потребностями человека, со стремлением обеспечить жизненное благо. К данной направленности относятся такие мотивы, как жизнеобеспечение, комфорт, социальный статус, общение. [25, 26]
Большое влияние на трудовую активность работников оказывают и социальные установки. В основе социальных установок лежат ценности, которые определяют отношение человека к работе. В литературе выделяют четыре модели трудовой активности работника:
Пассивно-адаптивная модель. Данная модель характеризуется низким уровнем трудовой активности, труд является вынужденной мерой перед внешними обстоятельствами.
Латентная модель. Для работника характерно осознание общественной значимости своего труда, но это не приводит к эффективной трудовой деятельности.
Инструментальная модель. Особенностью данной модели становится высокая материальная заинтересованность работника, что приводит к высокой результативности.
Самодеятельная модель. Работник ориентирован на труд с максимальной отдачей. Работа – результат осознанного выбора профессии, стремление к развитию своего потенциала. [33]
Тип мотивации сотрудника представляет собой направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. В мотивационном типе отражается личностная детерминанта отношения сотрудника к работе, доминирующие внутриличностные мотивы. Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов описали мотивационные типы сотрудников:
Инструментально-мотивированный работник. Такой сотрудник ориентирован на получение только денежного вознаграждения. Такой работник противник других форм поощрения.
Профессионально-мотивированный работник. Важное условие трудовой деятельности для такого сотрудника является реализация своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Влияние на такого работника можно оказывать через содержание и характер труда, через возможности профессионального развития.
Социально-мотивированный работник, или «патриот». Мотивация такого сотрудника основана на высоких идейных и человеческих ценностях.
Люмпенизированный сотрудник. У такого работника сильно развито чувство зависти и неудовлетворенности распределением благ в обществе. Люмпенизированный сотрудник не любит ответственности, а также индивидуальных форм оплаты труда. [8]
Помимо индивидуальных различий, характер побуждения к труду у одного и того же человека непрерывно изменяется в течение жизни. Мотивы, доминирующие в один момент времени, могут быть неактуальными при других условиях. При разработке системы мотивации нужно понимать, что она не является неизменной структурой, а должна подвергаться постоянному пересмотру и дополнению.
Д.А. Зарайский к мотивам, проявляющимся в процессе трудовой деятельности, отнес – мотив аффиляции, страх отверженности, альтруистический мотив, мотив достижения успеха и избегания неудач. Мотив аффилиации проявляется в стремлении человека наладить эмоционально теплые отношения с людьми. Следствием страха отверженности становится высокий уровень тревоги и напряжения, слабо развитые навыки общения. Альтруистический мотив выражается в готовности оказывать помощь другим под влиянием морального долга или сочувствия. Если преобладает мотив достижения успеха, то у человека наблюдается склонность развивать свои способности и умения, ставить перед собой цели и достигать их. В случае избегания неудач обнаруживается высокий уровень тревоги и страха и стремление избежать ошибки. [14]
Во многом результаты труда зависят от способностей, знаний умений и навыком, но именно мотивация является источником трудовой деятельности. Мотивация служит источником личностного и профессионального роста. Мотив достижения – устойчивое стремление достичь определенного результата, выполнить свою работу максимально хорошо. Согласно Х. Хекхаузену, мотивация достижения – попытка увеличить или сохранить способности человека ко всем видам деятельности, к которым могут быть применены критерии успешности и где выполнение подобной деятельности может привести к успеху или неудаче. Мотивы трудовой деятельности весьма разнообразны. Различия в мотивационной сфере делают возможным индивидуально-личностные варианты труда и продуктов деятельности. [11]
Полное вовлечение в трудовой процесс можно назвать «flow effect». Этот термин был введен М. Чиксентмихайи. Другими словами, это особое потоковое состояние, когда человек не замечает происходящего вокруг, не ощущает времени, он полностью погружается в деятельность. Это состояние, когда сотрудник испытывает удовольствие от самореализации в процессе трудовой деятельности, благодаря этому повышается продуктивность и скорость выполнения работы. Такой эффект может наблюдаться только в том случае, когда деятельность сама себя мотивирует. [48]
Успех деятельности организации во многом зависит от человеческих ресурсов. В свою очередь качество работы зависит от мотивации сотрудников. Руководителю важно понимать структуру трудовой мотивации своих подчиненных, понимать какие факторы оказывают влияние на степень вовлеченности сотрудников в процесс деятельности. Кроме этого постоянные изменения в рабочей среде увеличивают потребность в новых знаниях, которые могут быть использованы для совершенствования и поддержания мотивации персонала.
1.2. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Мотивация труда представляет собой сложный социальный процесс, имеющий две стороны: внешнюю – стимулирование и внутреннюю – мотивы работника.[5]
Мотивация и стимулирования, как методы управления трудовой активностью, противоположны друг другу по направленности, но взаимно дополняют друг друга. Мотивация направлена на изменение существующего положения, а стимулирование на его закрепление. [44]
О.С. Виханский считает, что мотивирование – процесс воздействия на человека, побуждение в нем мотивов к определенным действиям, а стимулирование - внешнее воздействие, процесс использования стимулов для мотивирования персонала. При помощи стимулов можно направлять деятельность, определять ее ориентацию. Принципиальное отличие состоит в том, что стимулирование является средством для осуществления мотивирования. [2]
В.Н. Рожин, А.Г. Здравомыслов, В.А. Ядов указывают на различие между стимулами и мотивами. Под мотивами они подразумевают внутренние побуждения, а под стимулами - внешние. Согласно А.Г. Здравомыслову важнейшими стимулами деятельности человека являются потребности, интересы и ценности. [44, 16, 5]
Для организации стимул является инструментом для достижения своих целей, а для работника стимул – возможность получения дополнительных благ или возможность их утраты. С.А. Шапиро считает, что стимулы, проходя через сознание людей, преобразуются и становятся внутренними побудительными причинами, то есть мотивами поведения. Таким образом, мотивы – осознанные стимулы. [44]
В научной литературе и практике управления существуют методы стимулирования результативности труда:
Материальный метод – денежная компенсация трудового вклада работника (заработная плата, премии, доплаты и компенсации, льготы, надбавки и др.)
Целевой метод – регулирование поведения работников с помощью постановки целей и задач, которые определяются как для организации в целом, так и для подразделений, и конкретных сотрудников.
Метод обогащения труда – стимулирование самим трудом, его содержанием. В основе данного метода лежит изменение характеристик работы: разнообразие процесса труда, самостоятельность работника, обратная связь, профессиональный рост, возможность влиять на условия труда.
Метод партисипативности – метод управления, заключающийся в привлечении работников к процессу управления. Сотрудники принимают участие при принятии решений, постановке целей и решении проблем. [38]
Вышеописанные методы стимулирования применяются для повышения мотивации персонала. Данную классификацию можно дополнить такими методами, как коллективная и командная мотивация, когда работник ориентирован на результаты деятельности группы в целом. Коммуникативный метод предполагающий мотивацию за счет доступа к информации и грамотно выстроенной системе коммуникаций между различными уровнями организационной структуры. [8]
Стимулирования можно разделить на две формы:
Материальное вознаграждение (заработная плата, премии, денежные вознаграждения, участие работников в прибыле и капитале).
Дополнительные стимулы (неденежные формы стимулирования: информирование персонала, возможность карьерного роста, признание, поощрения, самостоятельность, участие в принятии решений, оплачиваемое обучение, отсроченные платежи, льготы, оплата проезда, мобильной связи, питания, добровольное медицинское страхование, оплата больничного, отпуска и другое). [4]
Многие руководители заблуждаются, считая материальное стимулирование единственным эффективным методом побуждения к трудовой деятельности. Несомненно, уровень заработной платы и размер премий оказывают влияние на качество и интенсивность труда, но не является решающим фактором. Более того, в результате постоянного материального стимулирования, интерес с содержания деятельности может сместиться на деньги. В таком случае трудовая деятельность рассматривается только как средство заработка. Поэтому все больше уделяется внимание нематериальному стимулированию. Вовлеченность работника определяет его отношение к компании, руководству, к своим обязанностям. Лишь мотивированный сотрудник будет проявлять интерес к успехам своей организации и стремиться с максимальной отдачей выполнять свои обязанности.
Соломандина Т.О. описывает три группы методов управления с точки зрения характера воздействия на сотрудников:
методы непосредственной мотивации труда - прямое воздействие на личность работника, к данной группе относятся методы убеждения, агитации, внушения, вознаграждения;
методы властной принудительной мотивации - воздействие, характеризующееся отсутствием свободы личного выбора работника, к данной группе относятся приказы, распоряжения, указы, законы, кодексы;
методы опосредованного стимулирования труда - создание условий, побуждающих работника действовать определенным образом, важнейшие элементы данных методов: условия воспитания и жизнедеятельности человека, предметно-вещественная среда, организационная культура организации.
«Важным моментом стимулирования является тот факт, что не всякая ситуация активизирует деятельность работника, а только та, которая приводит к внутреннему побуждению». Система стимулирования в организации должна быть устроена так, чтобы соединяла в себе цели и предприятия, и работника, побуждая последнего к достижению и тех, и других целей. [39, с.25]
В.М. Масалова отметила четыре ключевых принципа формирования системы мотивации на предприятии:
Полимотивированность – влияние нескольких связанных между собой мотивов на трудовое поведение человека;
Иерархия мотивов – распределение мотивов по степени значимости для персонала, влияния на трудовую активность;
Принцип справедливого отношения руководства к своим сотрудникам;
Принцип подкрепленности – выражается в восприятии конкретной ситуации и последующей эмоциональной составляющей на результат труда. [40]
Правильно организованные системы мотивации и стимулирования ориентированы на развитие способностей человека. В современной парадигме работник рассматривается не как средство, а прежде всего как цель. В центре оказывается персонал, индивидуальные качества и свойства каждого работника и его потребности. [21]
Е.Юртайкин и Т.Андреева выделили факторы, влияющие на снижение трудовой мотивации сотрудников:
игнорирование идей и инициативы;
отсутствие личного и профессионального роста;
нарушение негласного контракта, снижение чувства причастности к компании;
неиспользование ценных для сотрудника навыков;
неизменный статус работника;
игнорирование достижений и результатов со стороны руководства и коллег. [1]
Для реализации любой программы мотивации необходимо придерживаться базовых социально-психологических условий, поскольку без них мотивационные мероприятия приведут к противоположному эффекту. К этим условиям можно отнести – справедливость вознаграждения, открытость информации, знание о зависимости результатов труда от величины вложенных усилий, обратная связь, стабильность. Все они направлены на то, чтобы сотрудники обладали определенной степенью контроля и самостоятельности в рабочей ситуацией, могли влиять на результаты своего труда и величину вознаграждения. Не стоит забывать об эмоциональном фоне работников, а также о проявлении уважения со стороны руководства. Создание условий для роста и развития личности сотрудника является залогом успешности всей организации.
Мотивация и стимулирование – два взаимосвязанных понятия. Стимулирование направлено на удовлетворение потребностей человека, в результате которого и возникает мотивация. Потребности выступают в качестве активного источника трудовой деятельности. Таким образом, именно в процессе труда человек удовлетворяет возникающие потребности. [41]
Подводя итог, следует отметить, что мотивация представляет собой весьма сложный процесс побуждения работника к действию, который задает направленность его деятельности и ориентирован на достижение определенных целей. Мотивация трудовой деятельности имеет комплексный характер, который складывается из внутренних мотивов работника и стимулирования. Основу мотивации составляются потребности человека, которые он стремится удовлетворить в процессе деятельности. Поэтому основная задача руководства – предоставление возможности сотрудникам для удовлетворения потребностей посредством определенного типа поведения, который приведет к достижению целей организации. Большое влияние на трудовую активность работников оказывают социальные установки, интересы и ценности, формируют его отношение к работе. Мотивационная политика организации должна быть проста и связана со стратегией компании. Мотивация – комплекс стимулов, которые направляют поведение работников. Система стимулирования должна разрабатываться с учетом актуальных потребностей персонала и учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника.
2.1. СПЕЦИФИКА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТОВ CALL-ЦЕНТРА
Развитие компьютерных и информационных технологий является неотъемлемой частью современного мира и приводит к изменениям в рабочей среде. С возникновением call-центров у компаний появилась возможность более быстрого обслуживания своих клиентов, а также снизилось влияние географического фактора. Теперь вне зависимости от времени и места можно обслуживать клиентов по всей стране. Поэтому прогрессивное развитие call-центров можно наблюдать именно в сфере услуг.
Высокий рост распространения call-центров был обусловлен в первую очередь спросом клиентов, желающих получить доступ к услуге, не выходя из дома. С 1990-х годов центры стали самым важным источником контактов с клиентами. Работа таких центров может быть направлена на достижение различных целей: прием заказов, предоставление информации о продуктах, предоставление юридических консультаций или высококвалифицированных IT-услуг, проведение маркетинговых исследований и рекламных акций, а также осуществление продаж. [65]
Центры обработки звонков могут быть созданы, как внутри компании, так и передаваться на аутсорсинг в другую организацию. Некоторые центры могут принимать звонки от нескольких компаний и обслуживать большую линейку продуктов. Штат call-центра должен быть полностью укомплектован, поскольку в случае длительного ожидания, клиенты могут воспользоваться услугами компании-конкурента. Поэтому на руководителей таких центров возлагается обязанность снизить текучесть кадров и найти способы мотивирования сотрудников к быстрой и продуктивной работе.
Профессию «Оператор call-центра» по предмету труда в классификации Е.А. Климова можно отнести к типу «Человек-Человек», так как оператор ведет телефонные переговоры с клиентами. Дополнительный тип – «Человек-Техника», потому что работа связана с эксплуатацией технических устройств – персонального компьютера, телефона и гарнитуры. Специалист контактного центра относится к профессиям алгоритмического класса, и работа осуществляется в соответствие с определенными инструкциями, нормами и правилами.
В «Едином квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих» отсутствует специальность данного профиля. В настоящее время внесен Проект Приказа Министерства труда и социальной защиты РФ «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист по дистанционному информационно-справочному обслуживанию» (по состоянию на 10.11.2017). В проекте предложена 4-х уровневая система иерархии специальностей: [72]
специалист низшей квалификации, выполняющий типовые операции по обслуживанию обращений клиентов по дистанционным каналам коммуникации;
специалисты, измеряющие качество обработки обращений;
специалисты, обеспечивающие планирование ресурсов для обработки обращений клиентов;
специалисты, осуществляющие тактическое управление деятельность по дистанционному информационно-справочному обслуживанию на уровне структурных подразделений и групп специалистов;
специалисты-руководители, которые могут быть отнесены к высшей квалификации, осуществляющие стратегическое управление деятельность по дистанционному информационно-справочному обслуживанию на уровне организации.
Выборка в нашем исследовании состоит из операторов, осуществляющих обслуживание клиентов. По данному проекту профессионального стандарта оператор call-центра относится к специалистам низшей квалификации. Далее их можно разделить на 4 группы по выполняемым функциям.
информационно-справочная поддержка клиентов;
предложение продуктов и услуг организации;
техническая поддержка клиентов;
прием и регистрация претензий клиентов.
Для каждого направления работы операторов определены основные обязанности и требования с учетом специфики основной трудовой функции.
Таблица 1 – Профессиональный стандарт по обслуживанию обращений клиентов.
Трудовая функция
|
Профессиональные обязанности и требования
|
Информационно-справочная поддержка клиентов
|
Оперативное предоставление актуальной̆ информации по запросу клиента
Выявление потребности клиента в получении информации с помощью разных типов вопросов и с использованием оптимального алгоритма обслуживания клиента
Использование техники активного слушания и ведения диалога
Обобщение полученной от клиента информации
Разрешение конфликтных ситуаций с клиентами
|
Предложение продуктов и услуг организации
|
Консультирование клиентов по вопросам приобретения и использования продуктов и услуг организации
Предоставление информации о продуктах и услугах, их технических характеристиках
Консультирование по форме и срокам оплаты продуктов и услуг
Оформление заказов на приобретение продуктов и услуг организации
Предложение дополнительных или новых товаров и услуг
Информирование клиентов обо всех изменениях по оформленному заказу
Умение работать с возражениями клиентов
|
Техническая поддержка клиентов
|
Организация принятия решения по сервисному обращению клиента
Контроль своевременности принятия решения по сервисному обращению клиента
Формирование ответа о принятом решении по сервисному обращению
Определение причин возникновения технических проблем и устранение их в требуемые сроки
Отслеживание своевременности и качества выполнения задач
|
Прием и регистрация претензий клиентов
|
Обработка и регистрация поступивших жалоб и претензий клиентов
Организация принятия решения по обращению клиента
Предоставление ответа клиенту о принятом решении по обращению
Определение причин возникновения претензий и информирование о них соответствующим подразделениям
Разрешение конфликтной ситуации с клиентом и информирование его о решении по обращению
Определение и применение оптимальных способов разрешения конфликтных ситуаций
Координация и согласование работы с коллегами при обработке претензионного обращения клиента
Отслеживание своевременности и качества выполнения задач
|
Имеется и ряд одинаковых задач для всех операторов информационно-справочного обслуживания:
обработка входящих звонков или совершение исходящих вызовов в соответствии со сценариями обслуживания и установленными стандартами качества обслуживания компании;
использование компьютера, его периферийных устройств, специальных программ и сети Интернет;
обработка большого массива информационных данных;
обслуживание клиентов в соответствии с правилами делового общения и речевого этикета;
предоставление услуг согласно внутренним стандартам.
Данный профессиональный стандарт позволяет понять требования к специалистам в области дистанционного обслуживания клиентов, дает возможность оценить уровень необходимых знаний и умений. В первую очередь он полезен руководителям контактных центров. Они могут использовать его для разработки системы отбора кандидатов, для подготовки учебных программ и для стандартизации трудовых функций. [68]
Учитывая вышеописанные обязанности и требования, можно сформировать перечень качеств, которыми должен обладать оператора call-центра:
развитая речь, хорошая дикция, приятный тембр голоса;
развитая память и внимание;
способность быстро ориентироваться в ситуации и быстро принимать решения;
развитые коммуникативные навыки;
стрессоустойчивость, терпение;
доброжелательность и тактичность. [37]
Это еще раз доказывает многообразие требований, которые предъявляются к работнику. [31]
Одним из распространенных стереотипов относительно работы в call-центре является представление о том, что задачи, стоящие перед оператором, просты в исполнении. Однако исследования показывают, что работа оператора весьма сложна. Так выполняемые обязанности часто стандартизованы, прописаны регламенты, в соответствие с которыми нужно обслуживать клиента. Необходимость использовать один и тот же сценарий общения приводит к чувству однообразия и скуки. Rose E. &Wright G. обнаружили, что труд в таких условиях, как постоянно повторяющийся сценарий и отсутствие возможности самостоятельных решений, приводит к неудовлетворенности операторов своей работой. [61,63]
Регламентированным является и время, за которое оператор должен обслужить клиента. За определенный промежуток времени сотрудник обязан успеть задать все необходимые по стандартам вопросы, предложить дополнительную услугу или продукт, а также ответить на все вопросы клиента, что зачастую бывает тяжело выполнимым. [55]
Высокие требования предъявляются и к эмоционально-волевой сфере. Операторы зачастую сталкиваются с агрессией клиентов, направленной против компании, с проявлением недовольства качеством обслуживания и сопутствующими обвинениями. При этом, оператор в такой ситуации, согласно регламентам работы, должен быть дружелюбным и вежливым по отношению к клиенту, конструктивно разрешить ситуацию и сохранить клиентскую лояльность к компании. Такое состояние эмоционального диссонанса, когда оператор должен подавлять свои негативные эмоции и проявлять доброжелательность, может привести к эмоциональному истощению. [58, 68]
Многие call-центры используют мониторинг качества работы – запись вызовов, тестовые звонки, поэтому нарушения в работе сотрудника, обнаруживаются. Такой контроль работы приводит к дополнительному эмоциональному напряжению. Hyman J. провел опрос операторов, посвященный балансу работы в call-центре, выявил, что почти 45% опрошенных сообщили о том, что испытывают стресс на работе почти всегда. Поддержка и мотивация со стороны руководства может снизить уровень стресса, который испытывают специалисты контактного центра.[53]
Еще одной особенностью является – многозадачность навыков. Операторы выполняют одновременно несколько операций, требующих внимания, таких как общение с клиентом, использование клавиатуры для ввода данных в компьютер, использование специальных программ для обслуживания клиентов. Помимо вышеперечисленных стрессоров в call-центре присутствуют и другие: высокий уровень шума, сидячая работа, неудобные рабочие места, часто отсутствие закрепленного рабочего места, регламентированные перерывы, высокий внешний контроль. Многие операторы определяют свою работу как очень напряженную, скучную и связанную с высоким уровнем стресса. Большинство жалоб связаны с маленьким рабочим пространством на человека, плохо проветриваемым помещением, с длительной работой за компьютером, напряженным темпом работы. Все эти факторы повышают риск эмоционального выгорания операторов, как следствие сотрудник ощущает недостаток сил для эффективной работы. Поэтому для руководителей call-центров важно проводить профилактику развития выгорания, это позволит не только сократить кадровые потери, но и повысить качество работы с клиентом. [3, 45, 49]
Специфические особенности работы операторов call-центра, в первую очередь, оказывают влияние на продуктивность и результативность труда. Для реализации повышения качества сервисного обслуживания, организация должна обратить внимание на свой главный ресурс – людей. Именно от мотивации и эффективности работы операторов зависит успех компании в целом.
2.2. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ CALL-ЦЕНТРА
Сотрудники call-центра являются первой точкой контакта между потенциальным клиентом и организацией. Выполняемые оператором задачи зависят от характера представляемых контактным центром услуг. Как правило, это консультирование и информирование клиента, прием заказов, мониторинг эффективности рекламы посредством опроса клиентов во время звонка, продажи или техническая поддержка. Основная задача оператора при взаимодействие с клиентом – выявление и удовлетворение его потребностей. Li X., & Zhou E. отметили важность сотрудников call-центра, поскольку они обеспечивают обслуживание клиентов, а также маркетинговую поддержку.[59]
Руководители контактных центров сталкиваются с проблемами уже на этапе найма, трудности возникают при подборе квалифицированных кадров. Многие потенциальные сотрудники рассматривают работу в call-центре, как работу низкоквалифицированную, не имеющую потенциала для карьерного роста. Удержание сотрудников после их найма является еще более сложной задачей, учитывая напряженные условия работы. Вместе с тем обзор отечественной и зарубежной литературы показал, что имеется малочисленное количество исследований, посвященных изучению мотивации сотрудников call-центра. [54]
Тенденция текучести кадров в call-центре создает существенную угрозу для компании. Потеря сотрудников влечет за собой затраты на поиск нового персонала и его обучение. Значительными также являются убытки за счет снижения производительности. Реализация политики удержания сотрудников, путем их мотивации, становится важной задачей для организации. Стратегия удержания персонала включает улучшение рабочих условий, повышение уровня заработной платы, льготы, развитие и вовлечение сотрудников. [48,62]
В.В. Вольский, О.В. Веселова, Н.К. Золькина провели опрос тысячи операторов, им предлагалось выбрать существенные условия работы из перечня предложенных. Были определены пять факторов, которые мотивируют операторов call-центров на эффективную и длительную работу в компании:
готовность руководителя идти на встречу – 26% опрошенных;
возможность карьерного роста – 25%;
комфортные условия работы – 20%;
возможность профессионального роста, возможность совершенствовать свои умения по выполнению текущих обязанностей – 20%;
интересные для выполнения обязанности – 19%.
В ходе опроса также были выявлены условия, которые влияют и не влияют на выбор или смену места работы. Можно заключить, что для опрошенных операторов call-центров важен уровень заработной платы, стабильность компании, возможность карьерного роста, благоприятный психологический климат в коллективе. Кроме того, для опрошенных работников монотонность выполняемых функций не является негативным фактором работы и никак не повлияет на их выбор. [7]
Поскольку работа в call-центре часто характеризуется низкой автономией, и низкой вариативностью задач, то представляется сложным повысить мотивацию сотрудников путем обогащения труда. Но вместе с тем, можно найти и другие факторы, повышающие заинтересованность сотрудников в работе. Весьма интересными являются результаты исследования мотивационного потенциала рабочего места, проведенного зарубежными исследователями Wegge J., R. Van Dick G.K. Fisher C. Wecking and K. Moltzen. Выборка состояла из 305 респондентов из двух call-центров, средний возраст - 27,8 лет, стаж работы – 1,1 год, 32% респондентов имели контракты на полный рабочий день, 68% – неполный. Было выявлено, что объективные условия труда – входящие и исходящие звонки, регулярная профессиональная подготовка, частичная и полная занятость коррелируют с субъективными показателями мотивирующего потенциала рабочего места. Так, например, операторы, работающие на исходящей линии, испытывают меньшую степень напряжения и большую степень автономности, чем на входящей. Сотрудники, работающие на постоянной основе и полный рабочий день, часто имеют более позитивное отношение к организации и работе в целом. Возможно, это воспринимается работниками как показатель долгосрочной занятости.
В call-центрах, где операторы могли проходить обучение, наблюдалась более низкая текучесть кадров. Во-первых, обучение позволяет оператору больше узнать о компании, о ее миссии и целях, понять свою значимость для общего дело организации. Во-вторых, для предоставления надлежащих услуг клиенту, оператор должен обладать актуальной информацией о товаре, уметь работать с возражениями и жалобами. Обучение позволяет снизить неопределенность сотрудника, способствует уверенности при выполнении своих обязанностей. В-третьих, оператор ощущает свою важность для компании.
В качестве второго основного мотивирующего фактора исследователи рассматривали организационную приверженность. Из полученных результатов, можно сделать вывод о том, чем больше операторы идентифицируют себя с организацией, тем больше они удовлетворены работой, тем меньше текучесть кадров. [68]
Приверженность сотрудников call-центров традиционно считается низкой и оказывает влияние на такие характеристики, как производительность труда, качество обслуживание, абсентизм и текучесть кадров. Контактные центры, как правило, имеют высокие показатели прогулов и текучести кадров. К основным причинам ухода операторов можно отнести низкий доход, отсутствие карьерного роста, выгорание. Вместе с тем, повышение уровня заработной платы не всегда дает желаемый эффект, поскольку операторов больше интересует возможности продвижения по службе и большая степень самостоятельности и ответственности. [64, 54]
Другая попытка выявить мотивационные стратегии сотрудников call-центра была предпринята Larkin, Jeffery S. Он провел качественное исследование операторов call-центра коммунальной службы, расположенной в Северо-Центральной части Соединенных Штатов. Респондентам задавали вопросы о том, что мотивирует их на работе. Ответы сотрудников были разбиты на темы:
разнообразие должностных обязанностей (взаимодействие с другими отделами, обучение, обмен опытом с коллегами);
поддержка и одобрение со стороны руководителя;
вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, вознаграждение свободным временем).
Опираясь на данные результаты, стоит отметить, что для руководителей call-центров важно учитывать тот факт, что долгий монотонный труд становится демотиватором. Разнообразить деятельность работников позволит переключение их на другие проекты, либо вовлечение в организацию корпоративного досуга. Помимо этого общение с коллегами способствует большему удовлетворению от работы. В контактных центрах, где наблюдается благоприятный психологический климат в коллективе, значительно меньше текучесть персонала. На это влияет и отношение руководителя к своим подчиненным, операторы отмечали похвалу, как важный стимул для эффективной работы. Мотиваторами стали также обучение и возможность продвижения по карьерной лестнице. Таким образом, можно провести параллель между названными операторами мотиваторами и теорией Р. Хакмана и Р. Олдхэма. Именно разнообразие задач, значимость работы, возможность карьерного роста являются характеристиками мотивационного потенциала рабочего места. [56]
Мотивация трудовой деятельности имеет системный характер, который складывается из внутренних мотивов работника и внешнего стимулирования. Это важно учитывать при разработке системы мотивации, и в первую очередь стоит обратить внимание на актуальные в данный момент времени потребности сотрудников. Руководители должны понимать, что разработанная система стимулирования должна постоянно меняться, так как то, что мотивирует работника в один момент времени, может не сработать в другой.
Существенное влияние на мотивацию сотрудников оказывает и стиль руководства. Модель управления, направленная на работника, в основе которой лежит убеждение, что сотрудникам можно доверять принимать важные решения, касающиеся их работы, является более успешной. Она позволяет расширить возможности сотрудника и побуждает его на более успешное достижение организационных целей. [70]
Подводя итог, стоит еще раз отметить, что call-центр – важный источник конкурентных преимуществ компании, обеспечивающий и поддерживающий прямой контакт с клиентами. Работу в call-центре можно рассматривать через призму тейлоризма: упрощенные и повторяющиеся задачи, стремление к минимизации времени на обслуживание, четко прописанный регламент работы. Деятельность операторов всегда находится под контролем, ограничивая их автономию, что приводит к ощущению напряжения. Помимо этого работа сопряжена с непрерывным общением с клиентами, что требует высокого уровня коммуникативных навыков. Все это влияет на эффективность труда, на психологическое и физическое состояние сотрудников. Компания должна формировать свою кадровую политику с учетом этих обстоятельств. Для операторов в качестве мотивирующих факторов выступают большая степень самостоятельности и разнообразия задач, возможность карьерного роста и обучения, общение с коллегами, поддержка со стороны руководства.
|
