Российская академия театрального искусства (гитис)
Скачать 1.24 Mb.
|
| §3. Организационная структура и Положение об Отделе развития В задачи настоящей работы не входит описание принципов и типов организационных структур. Поэтому кратко остановимся на Бюрократической организационной структуре, поскольку большинство современных предприятий представляет собой варианты бюрократии. Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень совпадает с системой ценностей демократических стран. Слово «бюрократия» обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок, форм... Все это действительно бывает. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей, в нашем случае, обычные трудности, связанные с его размером, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам театра. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1890-х годов немецким социологом Максом Вебером, по крайней мере в идеале, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Теория Вебера не содержала описания конкретных организационных структур. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого предприятие должно стремиться. Это ясно из таблицы 1 где в свободном виде приведены характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией. Таблица 1 Характеристики рациональной бюрократии
Таким образом, бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. В качестве примера в Схеме 1 приводится структура Большого театра России. СХЕМА 1 СТРУКТУРА БОЛЬШОГО ТЕАТРА РОССИИ   Растущая роль маркетинга для театра отражается и на типичной организационной структуре. Можно выделить 4 фазы развития организации и перехода к маркетинговой организационной структуре:
Сегодня во многих театрах России эволюционный процесс развития находится на 3-ей фазе, которая характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, Отдела развития в нашем случае. В схеме 2 моделируется организационная структура драматического театра, в которой маркетинг выделен в самостоятельную службу. СХЕМА 2 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ДРАМАТИЧЕСКОГО ТЕАТРА, В КОТОРОЙ МАРКЕТИНГ ВЫДЕЛЕН В ОТДЕЛЬНУЮ СЛУЖБУ  Организационная структура самого Отдела развития моделируется в схеме 3. СХЕМА 3 МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОТДЕЛА РАЗВИТИЯ ТЕАТРА  Внутренние коммуникации Итак, маркетинг может быть интегрирован в деятельность предприятия частично и полностью. Частичная интеграция означает, что маркетинг представляет собой равноправную функцию предприятия. Полная интеграция наблюдается преимущественно на американских предприятиях в сфере товаров массового спроса. Применительно к театру полная интеграция, где маркетинг является главной функцией, возможна только в коммерческом театре. ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ РАЗВИТИЯ ТЕАТРА 1. Общие положения Отдел развития является самостоятельным структурным подразделением театра и подчиняется непосредственно заместителю директора по развитию и организации зрителя. 2. Задачи Организация продаж билетов на спектакли театра. Создание и поддержание положительного имиджа театра. Организация внутренних и внешних коммуникаций с целью содействия успешной деятельности театра. Сбор дополнительных финансовых средств. 3. Структура 3.1.Структуру штата Отдела утверждает директор театра в соответствии с нормативами численности руководителей и специалистов, установленных учредителем Театра, принимая во внимание предложения зам.директора по развитию и организации зрителя. 3.2. В состав Отдела входят: 3.2.1. Бюро организации зрителя (служба продаж); 3.2.2. Служба маркетинга (группа специалистов: по рекламе, связям с общественностью, ценообразованию и прогнозированию); 3.2.3. Служба фандрейзинга (группа специалистов по сбору средств); 3.2.4. Специалист по внутренним коммуникациям. 4. Функции 4.1.Организация работы уполномоченных агентов, Бюро организации зрителя с целью максимизации продаж билетов и заполнения зрительного зала. 4.2. Разработка системы оплаты труда с целью материальной заинтересованности работников. 4.3. Разработка комплекса специальных мероприятий (презентаций, общественных просмотров и т.п.) с целью выяснения оценки качества нового проекта и восприятия его потенциальными потребителями. 4.4. Разработка систем организации зрителя через продажу абонементов, изобретение «скидок в оплате» и других маркетинговых технологий. 4.5. Организация фандрейзинговых мероприятий, направленных на привлечение финансовых средств, добровольных трудовых ресурсов. Организация системы учета. Координирование работы Попечительского совета театра. 4.6. Управление маркетингом театра:
4.7. Работа с сотрудниками театра (внутренние коммуникации), направленная на создание атмосферы взаимопонимания, на объединение общих усилий в создании продукта, на перспективное развитие, на решение принципиальных вопросов жизнедеятельности театра. 4.8 Участие в подготовке и проведении гастролей. В данном проекте Положения не прописаны обязательные разделы: - взаимоотношения Отдела развития с другими подразделениями театра; - права Отдела. Это связано с позицией автора, что каждый театр исходя из своих условий (структура, должностные инструкции, ресурсы обеспечения и т.д.) должен сам определить содержание данных разделов индивидуально. Глава II. Фандрейзинг как приоритет деятельности Отдела развития театра Американское понятие «fundraisinq»(фандрейзинг), как нередко это случается с англоязычными экономическими терминами, не имеет адекватного перевода на русский язык. дословно это возрастание денежных средств», а по смыслу — поиск денег. до конца 1980-х годов не только сам термин, но и соответствующие ему действия были неизвестны в России. Социалистическую культуру финансировало только государство, на словах щедро, а на практике год от года все более скупо выделяя на нее деньги из бюджета. Для организаций культуры были запрещены иные внешние источники финансирования кроме государственных поступлений. Поиск дополнительных средств в таком случае был бессмыслен. Ситуация изменилась в 1988-1989 годах. Одобренные еще Советом Министров СССР «Основные положения нового хозяйственного механизма в отраслях непроизводственной сферы» впервые за многие десятилетия предоставили и организациям культуры право иметь прочие поступления, кроме средств госбюджета и доходов от основной деятельности. Другими словами, меценатские и спонсорские вложения в искусство перестали быть чертой только буржуазного образа жизни. С той поры прошло уже десятилетие. Сегодня культура России, входя в рынок, стала все в большей степени лишаться безоговорочного субсидирования со стороны государства. Кроме того, абсолютный рост сумм бюджетного финансирования не поспевает за темпами инфляции. И большие, и малые российские организации культуры оказались в ситуации острой нехватки денег. Поиск дополнительных средств — фандрейзинг — стал сегодня одной из важных задач российских менеджеров в культуре. И здесь может оказаться неоценимым опыт, накопленный в этой области в западных странах и, в особенности, в США. Именно в Америке — и тому имеются определенные причины — фандрейзинг вырос в Отдельную профессиональную управленческую область, появились первоклассные специалисты, умеющие пополнять бюджет некоммерческих организаций. С американским опытом работы в области поиска средств российские специалисты должны быть знакомы обязательно. Сегодня для этого есть возможность, появились издания на русском языке, помогающие это сделать. (См., например: Как просить деньги на культуру / Реферат книги Кэролин Л.Столпер, Кэрен Брукс Хопкинс «Успешный фандрейзинг для учреждений культуры». Авторы реферата: Иксанов А., Дымникова А.) Однако западный опыт есть, конечно, лишь западный опыт, его невозможно механически переносить на российскую почву. При изучении американской литературы о технологии фандрейзинга, самой практики зарубежных коллег по организации фандрейзинговых кампаний в учреждениях культуры яснее высвечиваются российские проблемы в этой области. ПЕРВОЕ. Если вы рассчитываете на долговременный успех, поиск средств не должен быть единовременно осуществляемой акцией, как это часто случается в российской ситуации. НА САМОМ ДЕЛЕ ПРОЦЕСС ПОИСКА СРЕДСТВ ДОЛЖЕН СТАТЬ ЦЕЛОЙ СИСТЕМОЙ ГЛУБОКО ПРОДУМАННЫХ ПЛАНОВЫХ МЕР, ЕЖЕГОДНО ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫХ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРЫ. ВТОРОЕ. Чрезвычайно важно, кто в коллективе будет организовать этот процесс, руководить работой по сбору денег, координировать действия всех служб, на него нацеленных. Российские организации культуры сегодня вряд ли могут позволить себе, как американские, целую службу фандрейзинга в Отделе развития. Но одного-двух менеджеров, занимающихся ТОЛЬКО это вида управленческой деятельностью, иметь абсолютно необходимо. ИНАЧЕ РАБОТА ПО ПОИСКУ СПОНСОРОВ ОБРЕЧЕНА ОСТАВАТЬСЯ СПОНТАННОЙ, И ЭФФЕКТ ОТ ЕЕ ОРГАНИЗАЦИИ ВЛЯД ЛИ УДОВЛЕТВОРИТ КОЛЛЕКТИВ. ТРЕТЬЕ. В организации фандрейзинговой кампании необходимо не забывать о этапах ее проведения. Это: Определение стратегий действий I Разработка списков доноров III. Ходатайство о вкладах IV. Непрерывная работа с вкладчиками V. Налаживание эффективной системы учета Конечно, определение этапов достаточно условно, все они не разведены во времени, часто проводятся параллельно, но главное не прекращаются никогда. СТРАТЕГИЯ ДЕЙСТВИЯ Определение стратегии фандрейзинговой кампании, ее концепции если хотите, идеологии — условие необходимое, хотя и не достаточное для ее успешного проведения. В особенности это касается поиска средств под определенный проект, который должен быть продуман и спланирован заранее. Четкий план выпуска новой постановки, бюджет инвестиционного проекта — абсолютно необходимые условия для поиска средств. Это важно при обращении к коммерческим структурам, цивилизованная часть которых и в России планирует свою деятельность, и в частности благотворительную, на перспективу. Кроме того, принципиально, чтобы при разработке проекта было определено то «зерно», осуществление которое заинтересует ваших потенциальных вкладчиков, позволит вам выстраивать с ними партнерские отношения. СПИСКИ (БАЗЫ ДАННЫХ) ДОНОРОВ Это перечень тех форм, фондов и частных лиц, которые с большей степенью вероятности поддержат организацию или проект. Список должен быть, по-возможности, максимально информативным. Чем больше информации вам удастся собрать о потенциальном вкладчике, тем легче будет выработать стратегию ходатайства — обращение к нему за деньгами или услугам. Вот перечень той информации, которую неплохо было бы собрать о каждом предполагаемом вкладчике. 1. Полное название (имя) источника денежных средств. 2. Адрес, телефон, факс, Е-па 3. Имена и должности тех, с кем был установлен контакт. 4. К кому обращаться официально. 5. Экономическое положение фирмы (фонда, человека) и отрасли. 6. Географические предпочтения и ограничения. 7. История благотворительной деятельности. Предпочтения. Виды оказываемой помощи. 8. Специальные интересы главы фирмы (фонда, гос. органа) или отдельного человека. Его симпатии и антипатии. 9. Наличие и состав семьи. Имена супруга (и) и детей, их специальные интересы. 1О. Для действующего вкладчика — история внесения денежных средств в вашу организацию. Технология создания Базы данных доноров. Не забудьте включить в него старых вкладчиков. К ним обязательно следует обратиться вновь. В список новых вкладчиков прежде всего следует включить тех, кто является активным «потребителем услуг» организации: зрителем театра, партнером в каком-то совместном проекте. Для этого надо пытаться вести базу данных о зрителе, например, при помощи социологических исследований, проведения лотерей и т.п. Еще один путь для составления списков потенциальных доноров — получение сведений о спонсорах других организаций культуры данного региона. Это легко сделать, поскольку каждый театр, рекламирует своих благодетелей (через афиши программки, интервью в СМИ и т.п). Информативным может быть знакомство с годовыми отчетами крупнейших коммерческих структур: фирм, банков, агентств, предприятий. В этих отчетах, как правило, содержится раздел о политике пожертвований организаций и, что немаловажно, об их объемах. Получение таких отчетов — дело не всегда легкое, но что касается открытых акционерных обществ, то каждый акционер обязательно в конце финансового года получает такой отчет. Полезно читать газеты, журналы, особенно их коммерческие и финансовые разделы. Это может помочь быть в курсе информаций об объявлении грантов, собрать сведения о тех, кто уже помогает искусству, и о тех, кто может стать потенциальным донором. Во многих городах, а в Екатеринбурге в частности, информационное агентство выпускает справочник «Кто есть кто», в котором представлены более тысячи биографий жителей Екатеринбурга и Свердловской области. Это наиболее известные и влиятельные люди. Разнообразны сферы их деятельности — бизнес, политика, искусство, наука... Сведения о персонах расположены в алфавитном порядке. Информация о каждом человеке содержит биографическую справку, несколько строк о его увлечениях. Ну просто «настольная книга» менеджера-фандрейзера! Есть электронная версия этого издания. Уверен, что каждый занимающийся фандрейзингом в Свердловской области должен иметь справочное периодическое издание «Кто есть кто». Если при театре действует Совет попечителей или есть Клуб друзей, то самыми результативными являются их действия по поиску новых вкладчиков. Члены Совета попечителей, сами являясь вкладчиками, более чем кто-либо понимают, к кому и как надо обращаться с просьбой. В приложениях приводится опыт Свердловского академического театра драмы по организации работы Попечительского совета. ХОДАТАЙСТВО О ВКЛАДАХ Чтобы процесс ходатайства был успешным, необходимо спланировать и эффективно реализовать все его этапы. Это предварительный телефонный звонок, пакет предложений и личная встреча. В пакете предложений должно быть письмо-запрос и сопутствующие материалы. В письме следует прежде всего представить организацию (или проект), остановиться на ее уникальности, целях, задачах. Неплохо вспомнить самые яркие моменты творческой деятельности, охарактеризовать зрительскую аудиторию, уровень посещаемости, отзывы критики. Можно назвать и несколько крупных спонсоров, финансирующих организацию. Мотив присоединения своего имени к этому списку может быть важным фактором для принятия решения о вкладе. Далее в письме необходимо запросить конкретную сумму денег. Она должна быть выведена, обоснована, точно соответствовать проекту. В письме необходимо остановиться на тех преимуществах, льготах, которые получит вкладчик. Их он должен иметь обязательно. А вот что это — свободный вход на специальные мероприятия, скидка на цены билетов, фирменное место в зрительном зале, собственная ложа на сезон, реклама и т.п. — дело индивидуальное. Важно, чтобы, прочитан письмо, потенциальный донор почувствовал, что, вложив средства, он становится соучастником общего достойного дела, выделяется из массы зрителей. (Подробнее о технологии написания письма и их конкретные примеры см.: Дымникова А., Иксанов А., Благотворительный Фонд БДТ. — СП6, 1997) Процесс ходатайства редко заканчивается получением пакета предложений. Определяющим звеном в успехе денежного запроса обычно является встреча, которая тоже имеет свою технологию. От грамотного проведения встречи во многом зависит успех ходатайства. РАБОТА С ВКЛАДЧИКАМИ Фандрейзинговая кампания вовсе не оканчивается тогда, когда деньги от доноров получены. Чтобы взносы не были разовыми, если вы стремитесь воспитать у вкладчиков чувство «соучастия», причастности к делам вашего коллектива, нужно постоянно «уделять внимание» своим донорам. Для этого необходимо помнить о них, постоянно посылать им письма, сообщающие о новых программах, приглашения на премьеры, специальные мероприятия, заботиться об их преимущественном обслуживании билетами, оказывать им всяческие знаки внимания. Вкладчик должен быть в курсе внутренних проблем жизни коллектива, знать об изменениях в структуре и персонале управления, о новых проектах и получаемых субсидиях. Чтобы донор стал другом театра, он должен «заболеть» нашими проблемами, воспринимать их как личные заботы... В конце каждого финансового года вкладчику следует обязательно посылать о деятельности театра. Из этого отчета должно быть очевидно место и роль вклада в решении задач театра. Понимание того, что его деньги «работают» на общее полезное дело — чрезвычайно важный мотив дальнейших вложений средств в вашу организацию. Не упускайте шанс постоянно воздействовать на данный мотив. |
Похожие:
 | Человек пытается быть художником, а его натаскивают на навыки, которые плотно загипсовывают его человеческое «я», иногда этот гипс... | | Московской области «Центр развития театрального искусства «Московский Губернский театр» (далее гаук мо "Московский Губернский театр"),... |
 | Введение в театроведение / Сост и ответств ред. Ю. М. Барбой. Спб.: Издательство Санкт-Петербургской государственной академии театрального... | | Российская академия наук Российская академия образования Издательство «Проевещепте» |
| Обращение к участникам митинга работников театрального искусства 22 декабря 1919 г | | Кф рпа минюста России; Л. И. Потапова, кандидат исторических наук, заведующая кафедрой гуманитарных и социальных дисциплин Калужского... |
| «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации» (далее -академия) | | На основании Предписания от 20. 11. 2015г. №07-55-513/13-3 Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего... |
| Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации (далее Академия) является федеральным... | | ... |