Разработка и внедрение системы наставничества
Скачать 1.82 Mb.
|
| ББК88.5 Г71 Горшкова Е. Г., Бухаркова О. В. Г71 Коуч-наставничество как инструмент развития бизнеса. Практическое руководство. — СПб.: Речь, 2006. — 144 с. ISBN 5-9268-0508-2 Передача опыта от более квалифицированных сотрудников к новичкам — важная часть работы с персоналом для любой организации, заинтересованной в эффективности взаимодействия с клиентами. В этой книге описаны разработка и внедрение системы наставничества, даны критерии оценки эффективности ее работы, приведены методические материалы, готовые к использованию в компаниях различного профиля. Для психологов, специалистов по работе с персоналом, внутренних тренеров, тренинг-менеджеров, руководителей высшего и среднего звена. ББК88.5 ISBN 5-9268-0508-2 © Е Г. Горшкова, О В Бухаркова, 2006 © Издательство «Речь», 2006 © П В Борозенец, оформление, 2006 ОГЛАВЛЕНИЕ ЧАСТЬ 1. НАСТАВНИЧЕСТВО КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ЗНАНИЯМИ ; „ < И УМЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ ГЛАВА 1. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ........................................................9 1.1. Развитие сотрудников через систему наставничества: преимущества и значение наставничества в организации..........................9 1.2. Наставничество в системе управления персоналом...........................12 ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА.... 15 2.1. Этапы разработки и внедрения программы.........................................15 2.2. Постановка целей и задач для разработки программы.....................18 2.3. Составляющие процесса наставничества.............................................21 2.4. Этапы интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации........22 Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка.............................24 Этап 2. Ориентация...................................................................................25 Этап 3. Действенная адаптация или практическая работа.........................................................................27 Этап 4. Функционирование.....................................................................27 2.5. Критерии оценки сотрудников..............................................................32 Усвоение корпоративных стандартов, норм, вхождение в компанию.................................................................................................33 Владение навыками и знаниями, необходимыми для данной должности..................................................................................................34 Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата..................................................................................................37 2.6. Выбор наставника, его компетенции, критерии оценки....................38 ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ...................................................................42 3.1. Основные проблемы внедрения системы.............................................42 Бессистемное внедрение программ........................................................42 Спад энтузиазма, отсутствие интереса.................................................43 Плохая организация процесса................................................................43 Неподготовленность самих наставников..............................................43 Оглавление Сопротивление..........................................................................................44 3.2. PR-мероприятия по внедрению системы..............................................44 Основные этапы проведения PR-кампании..........................................45 Мотивация участников.............................................................................46 3.4. Контроль и мониторинг процесса наставничества. Оценка результатов программы.................................................................................51 Контроль и мониторинг...........................................................................51 Оценка результатов программы.............................................................56 ЧАСТЬ 2. ПРАКТИКУМ. ТРЕНИНГ «ЭФФЕКТИВНОЕ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО » ГЛАВА 1. КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВО КАК ПРОЦЕСС..............................61 1.1. Коуч-наставничество: основные аспекты.............................................61 Как же овладеть мастерством коуч-наставничества и какими знаниями и компетенциями нужно для этого обладать? Как мотивировать участников процесса? .....................................................63 1.2. Анализ имеющихся у наставника навыков...........................................66 Заполнение пробелов в навыках.............................................................66 Обратная связь как первоочередной навык коуч-наставника...........66 ГЛАВА 2. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКА *{ КАК ЦЕЛЬ ПРОЦЕССА КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. ОПРЕДЕЛЕНИЕ \ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ПОТЕНЦИАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МЕТОДИКИ...............................................................................................68 2.1. Специальные профессиональные знания сотрудника.......................69 2.2. Навыки поведения при общении с клиентом.......................................69 2.3. Знание специфики бизнеса клиента......................................................70 Поведение сотрудника в процессе продажи........................................70 Знание клиента..........................................................................................72 ГЛАВА 3. ПРАКТИКА РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА. МОТИВИРУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ........................................................................................77 3.1. Порядок действий коуч-наставника по изменению и развитию сотрудника.......................................................................................................79 ••' Анализ динамики изменений как инструмент стратегического планирования при коуч-наставничестве...............................................79 'г Мотивирующие мероприятия.................................................................80 8* Обучающее мероприятие по работе с потребностями клиента (пример проведения для коуч-наставника)..........................................81 Стратегические мероприятия по работе с продуктом конкурента .. 82 Стратегические мероприятия установления контакта.......................83 Стратегические мероприятия при работе с потребностями клиента.........................................................................84 ГЛАВА 4. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРОВЕДЕНИЕ СЕССИИ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА. СТРУКТУРИРОВАННОЕ ОБСУЖДЕНИЕ......86 Оглавление 5 4.1. Модель коуч-наставничества.................................................................88 4.3. Методика диагностики при проведении сессии коуч-наставничества.......................................................................................95 Подготовка к диагностике.......................................................................95 Изучение ситуации...................................................................................96 Понимание точки зрения сотрудника. Обратная связь......................96 Как выяснить мнение вашего сотрудника.............................................97 Представление собственной точки зрения...........................................98 Когда на сессии коуч-наставничества представить свою точку зрения?........................................................................................................99 Как представить свою точку зрения?.....................................................99 Вызов реакции, или Эффективная обратная связь.............................99 4.4. Обратная связь при проведении сессии коуч-наставничества.......100 Что вам необходимо представить.........................................................101 4.5. Подтверждение согласия с выводами диагностики.........................102 Когда подтверждать согласие?.............................................................103 Как подтвердить согласие?....................................................................103 4.6. Резюме метода «Диагностика»............................................................103 ГЛАВА 5. ВТОРАЯ ЧАСТЬ СТРУКТУРИРОВАННОГО ОБСУЖДЕНИЯ ... 104 5.1. Создание плана действий......................................................................104 Понимание точки зрения сотрудника.................................................105 Предоставление собственной точки зрения.......................................106 Подтверждение согласия с планом действий при проведении сессии наставничества............................................................................107 5.2. Резюме метода «План действий».........................................................108 ГЛАВА 6. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ КОУЧ-НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОТДЕЛА ПРОДАЖ КОМПАНИИ.......................... 109 Приложение к утвержденному порядку: Бланк сессии наставничества................................................................110 Анкета-приложение...............................................................................110 ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Оценка профессиональных и личных качеств............... 115 ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Идеальный профиль компетенций специалиста отдела продаж..................................................................................................... 118 ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Пример профиля компетенций специалиста отдела продаж......................................................................................................119 ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Ключевые задачи сотрудника на адаптационный период...................................................................................................... 120 ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Положение о системе адаптации и наставничества........121 ПРИЛОЖЕНИЕ 6. План адаптации сотрудника......................................... 127 ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Анкета сотрудника...................................................... 130 6 Оглавление ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Анкета наставника...................................................... 133 ПРИЛОЖЕНИЕ 9. Бланк обратной связи «Установление контакта» .........136 ПРИЛОЖЕНИЕ 10. Бланк обратной связи «Общение» .............................137 ПРИЛОЖЕНИЕ 11, Бланк обратной связи «Снятие возражений» ............. 139 ПРИЛОЖЕНИЕ 12. Бланк обратной связи «Выявление потребностей»...... 140 ПРИЛОЖЕНИЕ 13. Бланк обратной связи «Презентация продукта с учетом потребностей клиента» .............................................................. 141 h ЧАСТЬ 1 НАСТАВНИЧЕСТВО КАК СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМИ ЗНАНИЯМИ И УМЕНИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ Глава 1. ИНТЕГРАЦИЯ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ ЧЕРЕЗ СИСТЕМУ НАСТАВНИЧЕСТВА: ПРЕИМУЩЕСТВА И ЗНАЧЕНИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ Мы живем в эпоху быстрого роста: мир развивается большими скачками, в нем создаются новые отрасли и разрушаются старые, экономический рост ускоряется. Развитие информационных технологий предоставляет людям неограниченный доступ к информации. Идеи, технологии и капиталы, направленные на удовлетворение новых нужд, текут свободным потоком. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Конкуренция сегодня строится больше на основе способностей, чем на основе активов. Новая конкурентная динамика привела к значительной нестабильности прибыльности компаний. Новые продукты, услуги и конкуренты появляются с невероятной скоростью Конкурентное давление усиливается, и компаниям становится все труднее стать лидерами на рынке и удержаться на плаву. 10 Часть 1. Наставничество как система управления Компаниями наиболее востребованы сотрудники со специальными квалификациями, и в то же самое время эти квалификации делают работников более мобильными на рынке труда. Также в быстро меняющейся бизнес-среде компании уже не могут гарантировать долгосрочной занятости. Потребности в новых квалификациях изменяют взаимоотношения между нанимателями и нанимаемыми. Корпоративная лояльность старого образца практически отмерла. Ни одно измерение бизнес-среды не меняется быстрее, чем эти взаимоотношения. Знания и непрерывное обучение сегодня стали критическими компонентами успеха. В новой экономике важность знаний в производстве новых продуктов и услуг резко возросла, знания стали доминирующей компонентой в создании потребительской ценности. Превращение знаний в основной источник создания ценности привело к тому, что лидерами новой экономики оказываются компании, которые научились эффективно управлять знаниями, то есть создавать или находить знания и интегрировать их в новые продукты и услуги быстрее, чем их конкуренты. Значение знаний и корпоративных способностей возрастает, а это означает увеличение важности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала, поскольку знания быстро устаревают. Организация, которая ставит своей целью быть всегда успешной и быстро реагировать на изменения во внешней среде, быть «реактивной», то есть опережать изменения, должна стать обучающейся организацией. Обучающаяся организация эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий и овладения новыми знаниями и умениями. Она интегрирует свои знания и умения для преобразования своей основной деятельности. Чтобы соответствовать таким требованиям, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессиональный потенциал. Обучение превращается в системный элемент организации, несущий ответственность за придание организации нового качества. Это постоянно действующий процесс, оказывающий влияние на все другие функции. От персонала требуется особый настрой на овладение новыми знаниями и умениями без отрыва от основной деятельности, Глава 1. Интеграция системы наставничества в бизнес-процесс 11 а также готовность создавать особые отношения между теми, кто уже овладел новыми подходами, и теми, кто ищет помощи, чтобы овладеть ими. Каждая организация и ее люди — это самообучающаяся система. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреждениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы. Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, а главной задачей является активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения. Учитывая эти факторы, наиболее эффективным инструментом для решения поставленных задач является система наставничества. В современных условиях наставничество становится системой управления корпоративными знаниями и умениями организации. Наставничество способствует прогрессу в рамках специфической области или организации и помогает сотрудникам оценить корпоративную политику. Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник — человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Данный процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, — коучинг. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником. Итак, перечислим основные эффекты, которые получает организация от внедрения системы наставничества: Q управление процессом изменений бизнес-среды; □ сохранение и воспроизводство корпоративных знаний организации; 12 13 Q интеграция сотрудника в бизнес-процесс организации; □ адаптация сотрудника к условиям внутренней и внешней бизнес-среды; □ воспроизводство персонала; С] непрерывное обучение персонала; G преодоление разрыва между обучением и достижением ре^ зультата; U мотивация сотрудников и командообразование; □ повышение лояльности сотрудников. 1.2. НАСТАВНИЧЕСТВО В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В системе управления изменениями бизнес-среды организации наставничество можно определить как процесс управления корпоративными знаниями и умениями компании. Наставничество является важным звеном системы управления персоналом и должно быть тесно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая максимальную готовность сотрудников к решению стоящих перед ними задач. Каждое конкретное направление деятельности в системе управления персоналом должно подчиняться общей цели — обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. Рассмотрим роль наставничества в системе управления персоналом подробнее (рис. 1). Система наставничества начинает работать сразу же, с того момента, как новый сотрудник вступает в должность. Она помогает более быстрой интеграции сотрудника в бизнес-процесс организации, облегчает процесс вывода новых работников на требуемый уровень рабочих результатов. В процессе адаптации сотрудник проходит внутрикорпоративное обучение. Система наставничества на этом уровне обеспечивает процесс непрерывности обучения, помогает преодолеть разрыв между обучением и достижением результата. Так же происходит и при последующем обучении сотрудников, при их продвижении в организации. И это очень важный момент, если
Рис. 1. Наставничество в системе управления персоналом учесть, что, по данным западных коллег, в первые три месяца после обучения участники (без специальной работы над освоением материала) теряют до 87% вновь обретенных навыков (Источник: Исследование Huthwaite, опубликованное в журнале «American Society for Training & Development Journal», 1979). Неоценима роль наставничества и при планировании карьеры сотрудников. Оно обеспечивает непрерывную подготовку кадрового резерва без отрыва от основной работы, воспитание новых лидеров и «преемственность поколений». Сама структура системы наставничества построена так, что открытость коммуникаций, вовлечение в процесс сотрудников всех организационных уровней формирует взаимную ответственность руководителей и персонала за результат работы и мотивирует сотрудников на дальнейшее развитие. Информацию для построения программ наставничества позволяет получить периодическая оценка персонала — она помогает определить стандарты выполнения работы и компетенции, необходимые для достижения результата, а также выявить зоны 14 Часть 1. Наставничество как система управления дальнейшего развития сотрудников и наметить кандидатов для создания кадрового резерва. Наставничество как система непрерывного обучения помогает сократить издержки на подбор персонала, поскольку его важнейшей целью является воспроизводство эффективных моделей поведения и содействие развитию сотрудника внутри компании. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Похожие:
 | Издание приказа/распоряжения государственного органа «Об организации наставничества в государственном органе» 14 |  | Разработка и внедрение системы Динамической сегментации с использованием массивов неструктурированных данных (Big Data) для увеличения... |
| Разработка и внедрение комплекса специализированных образовательных программ инженерного профиля в рамках повышения квалификации... | | Разработка и внедрение автоматизированной системы учета нарушений работы Московского метрополитена должно производиться на автоматизированных... |
| Разработка и внедрение Информационной системы "Региональная медицинская информационная система Вологодской области" (ис "рмис во")... | | Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... |
| Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических лиц» и Положением... | | Проводится в соответствии с Федеральным законом от 18 июля 2011 г. №223 фз «О закупках товаров, работ, услуг отдельными видами юридических... |
| | Форма Заявка на участие в открытом конкурсе на право заключения Соглашения на внедрение и обслуживание автоматизированной системы... |