        СОДЕРЖАНИЕ
2.3 Выявленные недостатки и трудности в Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области 52
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 74
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 77
ВВЕДЕНИЕ
Самое элементарное понятие организации можно представить так - организация - это группа людей, действующих совместно для достижения единых целей. Для эффективного достижения этих целей деятельность людей в команде должна координироваться. Следовательно, организацию можно рассматривать как группу людей, деятельность которых сознательно согласовывается для достижения общей цели или целей. Компании, ставшие к концу XX века практически универсальной формой общественного взаимодействия, обладают явными следующими признаками, в первую очередь: целенаправленность формирования, функционирования и развития, упорядоченная внутренняя организация, особая культура, постоянное взаимодействие с внешними факторами, использование природных, материальных и человеческих ресурсов. Комбинация этих качеств уникальна для каждой организации и определяет специфику ее деятельности. [8, с. 15]
Сотрудники играют особенную главную роль в организациях. С одной стороны, они являются основой основ организации, определяют цели и выбирают методы для достижения этих целей. С другой стороны, сотрудники являются важнейшими трудовыми ресурсами, используемыми компаниями для достижения главных целей. В этом качестве – персонала организации – они нуждаются в эффективном управлении.
По своим свойствам сотрудники существенно отличаются от любых других ресурсов организации, а, следовательно, требуют особых методов координации деятельности. Специфика человеческих трудовых ресурсов заключается в том, что в отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом и соответственно их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая, а значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудниками является двусторонним, люди способны к постоянному самосовершенствованию и развитию. Приходя на рабочее место, сотрудник приобретает профессиональные навыки, которые совершенствуются на протяжении всей его трудовой деятельности. В современных условиях научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой компании. Важнейшая особенность трудовых ресурсов состоит в уникальности каждого отдельного сотрудника.
Таким образом, управление человеческими трудовыми ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения особых специфических функций и наличия специальных качеств у сотрудников, занимающихся этой деятельностью.
Актуальность данной темы состоит в том, что в современных условиях развития экономики становится очевидным, что конкурентоспособность организаций все в меньшей степени зависит от запасов полезных ископаемых, уровня расходов на заработную плату и на иные производственные факторы. [15, с. 29]
Особое место отводится управлению персоналом на современном этапе в условиях все ускоряющегося технического прогресса и усиливающейся конкуренции. «Политика постоянных перемен», ставшая основой развития многих процветающих компаний в качестве отправной точки, предполагает эффективную налаженную систему управления персоналом.
Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого на данном этапе компании персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его работу. При всем многообразии компаний, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они занимаются, можно легко проследить, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими трудовыми ресурсами каждая компания решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики и видов ее деятельности.
Каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей трудовые ресурсы, т.е. сотрудников. Способы и методы подбора персонала зависят от характера и условий деятельности организации, организационной культуры и др. Наиболее распространенным сегодня способом объединения сотрудника с компанией является найм, устройство на работу, т.е. заключение соглашения между компанией и сотрудником, в соответствии с которым работник предоставляет компании свои физические и интеллектуальные данные и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное и моральное вознаграждение. [61, c. 55]
Таким образом, для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором персонала, т.е. создавать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этого процесса.
Проблемой подбора персонала занимались такие ученые, как И.В. Бизюкова, Д.А. Дорохова, А.П. Егоршин, С.А. Карташов, К. Кинан, К.А. Магалецкий, Е.М. Никольский, Л.А. Орлова, Р. Дафт, Магура Г. И., Самыгин С. И., Кибанов А. Я., Назарова Г. В., а также другие ученые. [25, c. 19]
Целью данной дипломной работы является изучение современной отечественной системы подбора персонала на предприятии, ее методов, моделей и подходов, выявление недостатков данной системы, а также определение эффективности различных методов подбора персонала, анализ процедуры набора и отбора персонала на предприятии Администрация МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области с предложениями по совершенствованию.
Основные задачи исследования:
Изучение научной литературы, монографий на тему подбора персонала.
Сбор и анализ статистических данных по подбору персонала на предприятии.
Определение эффективности системы подбора персонала на предприятии.
Разработка методов и мероприятий по усовершенствованию процесса подбора персонала.
Объектом исследования является организация подбора персонала на предприятии Администрация МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области.
Предметом исследования является изучение системы подбора персонала, ее методов и подходов.
Методы исследования: сравнительный анализ, экономико-статистический анализ, изучение монографий и научных статей, аналитический метод, системный подход и прогнозирование.
Практическое значение полученных результатов. Поставленные в научной работе задачи и результаты их решения представляют методическую и научно-практическую основу усовершенствования процесса подбора персонала. Разработанные рекомендации несут интерес для отечественных предприятий.
Структура работы включает введение, три главы и заключение. Введение содержит обоснование актуальности темы исследования, характеристику цели, задач, объекта, предмета, практической и теоретической основ, а также описание структуры диплома. В первой главе раскрываются теоретические аспекты подбора, отбора и профессиональной адаптации персонала. Во второй главе анализируется работа по подбору и отбору персонала на предприятии Администрация МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области. В третьей главе даются рекомендации и практические предложения по совершенствованию подбора и отбора персонала при найме на работу в Администрации МО Нижнеозернинский сельсовет Илекского района Оренбургской области . Заключение содержит ключевые положения и выводы, изложенные в дипломной работе. Построенная таким образом работа позволяет показать всю значимость совершенствования системы отбора и подбора, профессиональной адаптации персонала на предприятии.
Принципы и методы набора персонала, отбор и профессиональная адаптация
Источники и методы набора персонала
С целью успешного исследования методов набора персонала, мы выделим основные принципы.
Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся поэтапно, руководствуясь плановой потребностью в сотрудниках и с учетом перспектив развития сотрудников и компании в целом.
Принцип альтернативности - это привлечение в организацию как можно большего числа претендентов на рабочие места. Во многих странах реализацию данных процедур подбора сотрудников и предварительный анализ кандидатов на вакантные места осуществляют специальные кадровые службы. Поэтому внедрение в жизнь принципа альтернативности находится в сфере ответственности кадрового менеджмента. Так во многих фирмах США одним из показателей оценки работы менеджеров кадровых служб является selection ratio (коэффициент отбора), рассчитываемый как отношение числа поданных заявлений к числу вакансий.
Принцип эффективного подбора персонала заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные рабочие места в компании, применении активных методов поиска и привлечения сотрудников. Это касается как квалифицированных сотрудников других компаний, так и молодых специалистов, выпускников учебных учреждений. Работодатели устанавливают тесные, долговременные связи с учебными заведениями, включая личные контакты кадровых служб со студентами. Например, компания «Хьюллет Пакард» имеет регулярные контакты более чем со 100 колледжами и университетами. Представителей фирмы интересуют не только показатели академической успеваемости, но и круг интересов, целевые установки студентов. [60, c. 38]
Начальный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие сотрудники отобраны для работы в компании, зависит вся последующая деятельность в процессе управления трудовыми ресурсами. Современный уровень развития теории управления персоналом дает возможность использовать самые различные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности кандидата. Для того чтобы принять на работу соответствующих сотрудников, необходимо в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эту информацию получают посредством анализа содержания работы конкретного сотрудника. Без этого сложно реализовать все остальные функции управления.
Основой правильного подбора кадрового состава является наличие достоверной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка кандидатов составляют основу работы с персоналом и должны базироваться на научной основе. [39, c. 55]
Во-первых, исходя из конкретных особенностей организации и ее подразделений, подбираются сотрудники, которые могут оперативно и компетентно решать возникающие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методик, поскольку производится руководителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии в условиях отсутствия полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности сотрудника. Недостаток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития способностей сотрудника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место.
Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Обязанности и трудоемкость работы определяются на основе организационных документов или опыта руководителя для конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.
В основе расчета потребности в кадрах, как правило, лежат следующие соображения:
- административно-управленческий персонал (АУП) не несет производственной нагрузки, следовательно, необходимо стремиться к наименьшим расходам на АУП;
- количество научно-технического и обслуживающего персонала должно обеспечивать выполнение поставленных задач в минимальные сроки. Сегодня используют различные подходы к определению потребности в кадрах от чисто эмпирических до жестко-нормативных. [27, c. 66]
При отборе персонала наниматели имеют дело с кандидатами, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную компанию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что соискатели ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь пагубные последствия как для сотрудника или менеджера, так и для компании в целом. Когда появляется вакансия по причине, например, развития организации или увольнения сотрудников (это может повлечь и перестановку кадров), то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Чтобы найти подходящего сотрудника для определенной работы, необходимо иметь точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах соискателя, которые требуются для ее успешного выполнения. Это основная часть начального этапа при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такого рода информации обычно проводится в три этапа:
1) анализ содержания выполняемой работы;
2) должностная инструкция;
3) требования, предъявляемые работой.
Прием на работу начинается с точного понятия того, кто нужен компании. Анализ содержания выполняемой работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы. Если это касается рутинных работ, то простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Оценка содержания выполняемой работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с непосредственным руководителями. [15, c. 12]. Однако при таком исследовании выявлено влияние субъективных факторов, так как персонал на любом должностном уровне обычно преувеличивает важность выполняемой им работы. На основе данного анализа можно составить должностную инструкцию, где изложены основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия сотрудника. Как правило, должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с руководителем подразделения, в котором есть вакантная должность: специалисты по подбору кадров привносят свое знание процесса создания должностной инструкции, руководитель подразделения – требований к конкретному рабочему месту. [20, c. 39] Следующим этапом подготовительной работы является изложение требований к исполнителю, необходимые для выполнения работы. На основании предшествующего анализа необходимо как можно более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. В большинстве случаев стремятся определить именно желательные характеристики. Однако не во всех случаях удается отобрать идеального кандидата. Поэтому необходимо установить и тот основной минимум требований, которым должен удовлетворять претендент. Но здесь есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно обоснованных моделей рабочих мест работников и служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе. В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например, часто можно увидеть объявления типа: «Требуется на постоянную работу слесарь 5-го разряда, мужчина до 50 лет», «Срочно требуется экономист – женщина, образование высшее, возраст до 35 лет, опыт работы в малом бизнесе».
Вместе с тем для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места. [9, c. 44]
1) Кадровые данные (возраст, пол, семейное положение, социальное положение, внешность). Источники: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании, фотография, собеседование.
2) Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.
3) Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.
4) Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.
5) Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем психологического тестирования и социологического опроса.
6) Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация – определяются путем психологического тестирования работника, наблюдения.
7) Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.
8) Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.
9) Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.
10) Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и
анкетирования.
11) Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.
12) Организация труда: помещения, технические средства, транспорт.
Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.
13) Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения. Определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.
14) Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.
15) Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.
Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы:
- разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов;
- разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;
- методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;
- технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности;
- технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).
Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур. [12, c. 49]
Перед организацией возникают три вопроса: где искать потенциальных
работников (источники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).
Различают две группы источников: внутренние (из работников предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники. При внутреннем отборе часто используются следующие подходы:
- выявление подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик и/или системы оценок персонала;
-формирование кадрового резерва с последующим обучением потенциальных претендентов и контроль показателей их работы;
- привлечение работников к конкурсу. [55, c. 97]
Таблица 1
Сравнение источников привлечения персонала
Источники
|
Преимущества
|
Недостатки
|
Внутренний
|
возможность профессионального и
должностного роста;
сокращение затрат на найм;
знакомство с производством;
компания знает достоинства и
недостатки работника;
ориентация на установившийся в организации уровень оплаты труда;
возможность более быстрого замещения должностей;
освобождение должностей для роста молодых кадров;
работники имеют перед глазами примеры реализации своих
возможностей их коллегами;
высокая степень управляемости кадров;
решается проблема занятости собственных кадров;
повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом собственных сотрудников;
повышение лояльности персонала
|
меньшая возможность выбора;
затраты на переподготовку;
напряженность отношений в
коллективе из-за обстановки
соперничества;
перемещение на новое рабочее
место не решает вопрос численного состава предприятия;
возможно негативное отношение к работнику со стороны его бывших коллег;
трудность отказать работнику,
имеющему большой стаж работы в данной организации;
угроза накопления сложных
личных взаимоотношений
работников;
застой в появлении новых идей и изобретательской мысли
|
Внешний
|
более широкие возможности выбора;
решение вопроса об удовлетворении потребности в численности;
появление новых идей и приемов работы;
меньшая угроза возникновения
интриг внутри предприятия
|
более высокие затраты, связанные с подбором и отбором;
долгий период адаптации;
ограничение возможности
продвижения по службе для
работников организации;
ухудшение морального климата
среди давно работающих;
рабочая «хватка» новых
работников точно неизвестна
|
Внутренние и внешние источники привлечения персонала имеют свои
достоинства и недостатки. Сравнительный анализ достоинств и недостатков внутренних и внешних источников привлечения персонала приведен в Таблице 1.
Таким образом, невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Предприятиям и организациям следует искать комбинированный способ использования как внешних, так и внутренних источников набора персонала.
Поиск внутри организации - прежде чем выйти на рынок труда, большинство компаний пробуют поискать кандидатов у себя. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: доски объявлений, газеты предприятия, специально изданные информационные листки, внутренние радио-, теле- или компьютерные сети, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов.
Далее следует анализ личных дел в целях подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претендентов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, может оказаться и недостатком). Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию, способствует развитию лояльности по отношению к фирме. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «неформальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может также привести к развитию семейственности и «кумовства». [45, c.67]
Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает
письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложений. Необходимо поддерживать базу данных на этих людей, т.к. их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Это резерв, которым нельзя пренебрегать. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они знают что-то о деятельности фирмы и (б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к ней. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации
проводят «Дни открытых дверей», приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда и т.д. [34, c. 67]
Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ. Объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в длительное и трудоемкое мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если организация нуждается в специалисте по финансам. Такая целенаправленная ориентация поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор. Рекламные объявления могут либо дополнять другие подходы, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления – получить эффективный результат с минимально возможными затратами. При составлении и проверке объявлений о приеме на работу необходимо позаботиться о том, чтобы они создавали наилучший «имидж» организации. Хорошо оформленное объявление с тщательно выверенным текстом может повысить в глазах общественности репутацию организации. [61, c.125]
Контакты с университетами и другими учебными заведениями. Многие
ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководителей, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена (вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора или главного инженера).
Государственные агентства занятости. Правительства большинства
современных государств способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе – республиках, областях, муниципальных округах и т.д. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести
сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются, в основном, определенные категории населения: прежде всего, безработные, женщины, возвращающиеся из декретного отпуска и т.п.
Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся сферу экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30-50%. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации. Они могут также назвать других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы должны быть подвергнуты тщательному рассмотрению.
Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.
«Охота за головами» – переманивание лучших работников из других
организаций. Обычно предполагает ведение базы данных по наиболее квалифицированным работникам в других организациях с указанием условий работы, систем мотивации и стимулирования. При этом используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:
- высокая зарплата;
- возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;
- возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и бюрократии;
- хороший психологический климат в коллективе;
- дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.) [38, c. 147]
Анализ представленных выше источников подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального подхода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. [45, c. 158]
Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:
1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.
Выявлен ряд интересных закономерностей. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д.
|
